Управление эффективностью работы - вильнид юрий. Поведенческая рейтинговая шкала. Формы и орг-ция общения

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Менеджер, отдельные работники и члены группы заполняют профиль, оценивая по десятибалльной шкале компетенции, сгруппированные под следующими семью заголовками:

1. Уважаемый игрок
2. Действует мудро и решительно
3. Руководит переменами
4. Влияет на стратегию
5. Оказывает определяющее влияние на эффективность работы
6. Составляет концепцию стратегии
7. Обеспечивает единство.

Стандарты управления людьми

1. Гарантировать то, что люди знают, на каком этапе они находятся, и реалистически смотрят в будущее
2. Помогать людям в развитии, чтобы они могли реализовать это будущее
3. Справедливо и беспристрастно принимать решения относительно людей
4. Замечать и вознаграждать успехи работников и их готовность брать на себя разумные риски
5. Открыто, честно и своевременно коммуницировать менеджерам и подчиненным
6. Вознаграждать тех, кто эффективно управляет людьми.

Критерии управления эффективностью работы

• Рабочая группа заявила, что для результативного управления эффективностью работы важно убедиться, что все сотрудники организации:

1. Понимают миссию, стратегию и бизнес-цели Корпорации и своего отдела
2. Понимают основные бизнес-показатели и текущую деловую активность
3. Получают обратную связь, имеют информацию о мнениях и тревогах внутренних и внешних клиентов
4. Имеют ясное представление о своих индивидуальных ролях и ответственности
5. Работают над выполнением своих собственных конкретных задач и задач отдела
6. Понимают, как будет отслеживаться и оцениваться эффективность их собственной работы
7. Понимают, что ценит организация, в особенности в отношении рабочих стилей и стилей управления
8. Совершают работу, которая постоянно отслеживается как с точки зрения выполнения задач, так и с точки зрения рабочего поведения (например, способ выполнения работы)
9. Получают коучинг и консультации относительно выполнения своей работы, отношений и рабочего поведения
10. Получают опыт работы, знания и тренинги навыков, соответствующие их нынешней работе и помогающие в выполнении работы на других должностях в будущем
11. Имеют необходимое оборудование и рабочую среду для эффективного выполнения работы
12. Имеют непрерывный мониторинг работы в терминах достижения целей и рабочего поведения

Процесс управления эффективностью работы

• Процесс управления эффективностью работы опирается на следующие основные принципы:

1. Если глава отдела не убежден, не делай этого!
2. Четко поставленные рабочие задачи или цели должны быть предметом постоянного пересмотра и обновления.
3. Стандарты эффективности работы должны быть ясно сформулированы.
4. Должна существовать обратная связь по рабочему поведению.
5. Требуются не рейтинги эффективности работы, а комментарии.
6. Следует выявлять потребности в развитии.
7. Должен иметься согласованный план обучения.
8. стороны должны достичь согласия через двусторонний процесс.
9. Следует внедрить процедуру апелляции.
10. Эту процедуру следует использовать как повседневный инструмент менеджмента.
11. He должно быть никакой связи с оплатой.
12. Управление эффективностью работы рассматривается как интегрированный процесс, вытекающий из заявления о ценностях и миссии, а также из стратегий Корпорации и отделов.
13. В сердцевине процесса находится оценка эффективности работы, нацеленная на:
14. Постановку задач и обзоры эффективности работы для задач проектного типа 1 постановку задач и обзоры эффективности работы для рутинных задач

Обзоры рабочего поведения (оценка компетенций)

К целям оценки относится:

1. Дать персоналу общее представление о задачах отдела
2. Дать персоналу ясное понимание ценностей организации и желаемой организационной культуры и рабочего поведения
3. Пересмотр, согласование и обновление областей основной ответственности должности
4. Согласование планов для обеспечения успешного выполнения задач
5. Поощрение персонала к самостоятельной оценке собственной работы, рабочего поведения и компетенций
6. Детальное рассмотрение причин, по которым цели не были достигнуты или, напротив, были перевыполнены
7. Обратная связь с персоналом, посвященная тому, как расценивается уровень эффективности его работы, как в смысле выполнения задач, так и в смысле рабочего поведения
8. Недвусмысленно сообщать о недовольстве тем, чья работа неэффективна, и давать им шанс предпринять шаги для исправления
9. Оценить и согласовать затраты или компетенции отдельных работников, чтобы обеспечить успешное выполнение задач оценить и согласовать уровень компетентности отдельного работника, связанный с должностными требованиями
10. Точно определить истинные потребности персонала в тренинге и развитии
11. Согласовать и спланировать обучение на следующий год
12. Определить потенциал среди сотрудников и сфокусироваться на планировании преемственности и ресурсах развития тех, кто с наибольшей вероятностью откликнется позитивно и эффективно
13. Поощрить менеджеров стремиться к получению обратной связи от подчиненных по поводу собственного стиля управления и любых тревожащих явлений
14. Продемонстрировать надлежащее внимание руководства к потребностям и развитию подчиненных, тем самым повышая мотивацию
15. Обеспечить двусторонние коммуникации в рамках отдела
    Разработать более открытый, результативный и эффективный стиль управления.

Планы личного развития

Личным развитием считается все, что касается приобретения работником навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения нынешней работы и для подготовки к будущей работе и карьере.

Особый акцент делается на то, что личное развитие - это не просто курс обучения. Возможности обучения и развития можно предоставить самыми разнообразными способами, однако эти возможности должны быть реалистичны как для человека, так и для организации, учитывать рабочие требования, расходы и т. д. Возможности могут включать в себя:

1. Коучинг на рабочем месте
2. Наставничество
3. Подражание другим сотрудникам
4. Принятие на себя новых обязанностей
5. Работу над проектом или участие в рабочих группах
6. Прикрепление к другому отделу
7. Визиты в другие филиалы
8. Конференции, семинары и симпозиумы
9. Учебные курсы и мастерские.

Документы, заполняемые перед дискуссией

Для менеджера

1. Каковы области ключевых результатов для этого рабочего процесса?
2. Насколько хорошо работал сотрудник со времени прошлого официального обзора? Достижения сравниваются с согласованными целями и рабочими стандартами.)
3. Каковы основные требования к компетенции на этой должности?
4. Какой уровень компетенции проявил сотрудник в каждой из этих областей? Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, должен я обеспечить сотруднику?
   Наилучшим ли образом используются умения и способности сотрудника? Если нет, что следует предпринять?
5. Существуют ли области, в которых сотрудник мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
6. Каким потенциалом для продвижения по службе или для повышения уровня ответственности обладает сотрудник?
7. Какие шаги следует предпринять, чтобы сотрудник развивался и мог рассчитывать на повышение?
8. Обеспечил ли я сотруднику поддержку, в которой он нуждается? Если нет, что мне следует предпринять?

Для работника

1. Каковы области ключевых результатов для моей работы?
   Насколько хорошо я работал со времени достижения сравниваются с согласованными целями и стандартами эффективности работы.)
2. Каковы основные требования к компетенции на моей должности?
3. Какого уровня компетенций я достиг в каждой из этих областей?
4. Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, я должен обеспечить своему менеджеру (с конкретным указанием на успехи и проблемы, с которыми я столкнулся при достижении цели)? (Подумайте, какими доказательствами вы можете подкрепить эту информацию.)
5. Наилучшим ли образом используются мои умения и способности? Если нет, что следует предпринять?
6. Существуют ли области, в которых я мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
7. Каковы мои пожелания на будущее?
8. Какой я хотел бы видеть мою карьеру?
9. Обеспечил ли мне менеджер поддержку, в которой я нуждаюсь? Если нет, что мне следует предпринять?

Любой предприниматель, имеющий подчиняющийся ему штат рабочих рано или поздно начинает задумываться о том, насколько эффективно исполняют свои обязанности его подчиненные. И можно ли применив, какой либо способ повысить их профессиональные результаты. Для того чтобы дать ответ на данный вопрос. Крупные кадровые отделы создали не мало методик контроля за персоналом, которые помогают производительностью работников.

Критерии оценки

Для получения точных данных, нужно объективно выделить показатели (см. ), по которым будет производиться оценивание. В этом случаи особое значение имеет правильная установка критериев оценки. Такие критерии могут довольно четко обозначить общие моменты, которые будут одинаковы для всего персонала, и специфические требования которые будут характеры только для конкретной должности.

Можно выделить основные четыре группы критериев, которые применимы к любой компании:

1. Специфические. Этот критерий, основанный на качествах, которые присущие человеку (особенности характера, состояние здоровья, авторитет).
2. Деловые. Данный критерий включает в себя деловые качества сотрудника такие как: организованность, пунктуальность, ответственность и т.д.
3. Профессиональные. Такие критерии содержат отдельные характеристики человека его навыки или умения.
4. Психологические. Такой критерий характеризует способности работника к самооценке, его моральной устойчивости, и честности.

Методы оценки

На сегодняшний день придумано огромное количество методов, их можно подразделить на несколько основных:

• Количественный метод. Специалисты применяют данный метод чтобы подсчитать уровень выраженности у персонала того или иного качества. К методам такого типа можно отнести: банальную или графическую систему оценок, ранговый порядок.
• Качественный метод. Эта система оценки эффективности работы персонала не измерима к количестве. В числе этого метода часто встречается методика сравнения с эталоном.
• Комбинированный метод. Данная система является самой эффективной. При ее применении рассматривается огромное количество характеристик с описательным принципом. К таким методикам можно отнести: всевозможные интеллектуальные тесты, которые помогут оценить уровень интеллекта, и индивидуальные способности рабочих.

Основным элементов любой управленческой системы является принцип . Основная суть заключается в том, что для достижения желаемых результатов, руководитель должен распределить должностные обязательства, между своими рабочими исходя из их личных качеств. Естественно, если итог конечной работы не велик или имеет малую важность в более крупных масштабах, человек и в одиночку может справиться с поставленной для него задачей. Если же вы хотите получить более весомый результат, и он требует огромных ресурсных затрат, то в одиночку такую сложную работу один сотрудник, выполнить не сумеет.

Именно в этом и заключается один из основных аспектов повышения производительности сотрудников: учитывая сильные стороны каждого сотрудника, важно грамотное распределение работы среди персонала.

Но роль руководителя компании на этом не заканчивается, существует ещё множество способов повышения уровня труда подчиненных, из самых действенных хотелось бы отметить:

1. Каждый сотрудник должен нести на себе какую либо ответственность. Конечно, никто не говорит полностью сваливать большую ответственность на одного рабочего, в конце концов, ответственность за итог выполненной работы будет нести только руководитель. Тем не менее, подчиненный должен быть полностью ответственен за ту часть работы, которая была поручена ему. Весь трудовой коллектив вашей компании должен понимать, что за неисполнение обязательств, им придется нести перед вами ответственность.
2. Нужно аккуратно обходить все возражения подчиненного. Например, сотрудник говорит вам, что не успеет вовремя выполнить порученную ему работу, так как ему было выделено слишком мало времени. В ответ на это руководитель должен сказать что-то подобное: “То есть вы хотите сказать, что не можете эффективно распределять свое рабочее время?”, после подобного замечания работник пересмотрит свои взгляды.
3. Следует держать под контролем поведение работников, и контролировать его. Тут речь идет о том, что для получения положительного отклика от вашего подчиненного, свои замечания и претензии руководитель обязан грамотно излагать и аргументировать. Пример, если просто начать отчитывать подчиненного за плохо выполненную работу, он может подумать, что его руководитель просто придерется к нему или испытывает личную неприязнь. Но если подробно ему объяснить, чего именно от него ждет начальство, и что ему нужно делать лучше, чтобы добиться хороших результатов. Такая беседа не пройдет бесследно, а результат, не заставит вас долго ждать.
4. Давать задание нужно только тогда, когда вы полностью убеждены в готовности вашего сотрудника выполнить его. Тут разговор не идет о том, что рабочий должен сам решать будет ли он что-то выполнять или нет, по принципу “хочу – не хочу”. Этот способ подразумевает, что перед тем как назначить сотруднику какую-либо, необходимо убедиться понимает ли он всё то, что от него хотят, и его компетентность в данной теме.
5. Контроль является неотъемлемым элементом любой управленческой системы. И именно контроль отнимает большую часть рабочего времени, у управляющего состава. Чтобы сэкономить время следует заранее подготовить эффективную систему контроля ваших подчиненных. Раньше руководитель должен был лично контролировать насколько хорошо работник исполняет возложенные на него обязательств. А теперь работники самостоятельно должны отчитываться о проделанной ими работе на каждом ее этапе ().
6. Поощрение и премии. Показывая сотруднику свою благодарность, следует отметить, за что именно он ее получил. Также следует отмечать, ударный темп работника и всегда поощрять для его сохранения.

Каждый предприниматель, который имеет в своём распоряжении штат сотрудников, хочет получать от них максимальную отдачу. Исходя из вышесказанного, этого вполне можно добиться, применив несколько методов. Которые существенно помогут повысить уровень работы ваших подчиненных, вследствие чего это повысит прибыть компании.

SWOT–анализ

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. Swot является необходимым элементом для повышения или Личности. При формулировании личной стратегии или необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед бизнес SWOT-анализом рекомендуется проводить -анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Важным этапом swot-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых строн по отношению к возможностям и угрозам.

Оценка сотрудников

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Статья 52. Право работников на участие в управлении организацией

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией

Основными формами участия работников в управлении организацией являются: 1-учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором; 2-проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; 3-получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников; 4-обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; 5-обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; 6-участие в разработке и принятии коллективных договоров; 7-иные формы, определенные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

реорганизации или ликвидации организации;

введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

по другим вопросам, предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях указанных органов при их рассмотрении.

ТЗ о времени отдыха

Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Статья 107. Виды времени отдыха

Видами времени отдыха являются:

перерывы в течение рабочего дня (смены);

ежедневный (междусменный) отдых;

выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

нерабочие праздничные дни;

В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается.

Работникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также грузчикам, занятым на погрузочно-разгрузочных работах, и другим работникам в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, которые включаются в рабочее время. Работодатель обязан обеспечить оборудование помещений для обогревания и отдыха работников.

Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Всем работникам предоставляются выходные дни (еженедельный непрерывный отдых). При пятидневной рабочей неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю, при шестидневной рабочей неделе - один выходной день.

Общим выходным днем является воскресенье. Второй выходной день при пятидневной рабочей неделе устанавливается коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

При совпадении выходного и нерабочего праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, работникам, имеющим особый характер работы, работникам с ненормированным рабочим днем, работникам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в других случаях, предусмотренных настоящим КодексомЧасть ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению работника может быть заменена денежной компенсацией.

О вознаграждении за труд

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) - устанавливаемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В величину минимального размера оплаты труда не включаются компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты.

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда. Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов. Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий.

В повышенном размере оплачивается также труд работников, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями

Формир-е кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Принципы формирования и источники кадрового резерва: Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом -

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формир-ие и составление списка резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Соц. защита работников пред-я

Социальная защита - в узком смысле - комплекс целенаправленных конкретных мероприятий экономического, правового и организационного характера для поддержки наиболее уязвимых слоев населения. Социальное развитие - совокупность экономических, социальных, политических, духовных процессов, развертывающихся в обществе. В последние десятилетия широкое развитие в США получили социальные программы на уровне предприятий, объединений, компаний, которые стали высокоэффективным вариантом социальной защиты работников и членов их семей.

Наиболее распространены программы, связанные с частным социальным страхованием (страхование жизни, на случай временной и постоянной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование, связанное с условиями труда); программы организации питания на производстве; программы здоровья; программы по уходу за детьми и престарелыми родственниками работников. Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели: 1-обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями.2 - уровень санитарно-гигиенических условий труда.3-уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек.4-процент работников, имеющих профессиональные заболевания и др. Анализируя также выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности. Социально -культурные и жилищно-коммунальные условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкульсбыта, детских яслей и садов, профилакториев, домов отдыха, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация и т.д.)

Развтие орг., проект-ие орг. стр-ры

В своем развитии орг-я проходит несколько этапов: 1-пиратский (этап становления орг-и) Признаки: отсутствие жестких законов и традиций; зачастую компания входит в конфликт с аналог. пред-ми; нет должност. инструкций; доходы высокие, но нестабильные;

2-аляска (этап расцвета) Признаки: текучесть кадров; у руководства нет опред-го плана деят-ти=>непродуманные кадровые решения; формир-ся мидл-менеджмент; 3-золотой век (этап заслух. благополучия). признаки: min текучесть; четкие ДИ; формир-ся корпоратив. дух; появл-ся положения о подразделении; 4-махровый бюрократизм. Признаки: стабильн. фин. пок-ли, но раздут кпрвленч. персонал; огромное кол-во бумаг=>искаж-е инф-ии; активный передел из сфер влияния.

Проектир-е орг. стр-ры

Процесс проект-я состоит из 3этапов: 1-анализ; 2-проект-ие; 3-оценка эф-ти.

1этап призван установить в какой мере орг-ия соотв-ет требованиям. К требованиям относ-ся: ~принципы управ-ия; ~аппарат упр-ия; ~ф-ции упр-ия; ~хоз-ая деят-ть;

2этап - проектир-е. К проект-ию прим-ся след. методологич. подходы: 1=метод аналогов;

2=экспертный метод; 3=орган-ое моделиров-е.

В ходе проект-я решаются след. задачи:

опр-ся тип орг. стр-ры;

уточняется состав и кол-во подразделений;

уточн. кол-во АУП;

опр-ся ЗТ на персонал.

Требования к проектир-ю: 1-оперативность; 2-надежность; 3-оптимальность; 4-экономичность; 5-гибкость; 6-устойчивость.

3этап - оценка эф-ти орг. стр-ры. сущ-ют различн. пок-ли оценки эф-ти:

1-коэф. звенности

2-коэф. территор-й концентрации

3-коэф. эф-ти орг. стр-ры управл-я

Сравн. хар-ка открытой и закрытой кадровой политики (ОКП и ЗКП)

1. набор персонала: ОКП - набор из вне, ЗКП-прием внутри пред-ия, отсутствие притока раб. силы, дефицит работнков.

2. продвижение персонала: ОКП - затруднена возможн-ть роста, ЗКП-т.к происходит планир-ие карьеры предпочтение отдается сотрудникам компании.

3. мотивация и стимул-ие: ОКП-предпочтение отдается вопросам стимулир-ия, ЗКП-предпот-е отдается вопросам мотивации.

Разработка кадров. политики (КП)

Кадровая политика может пониматься двояким образом. Первое понимание предполагает, что кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). Второе понимание предполагает, что кадровая политика v это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

На разработку КП влияют внешние и внутр. факторы: внешние -норматив. ограничения, ситуация на рынке труда; внутренние -цели орг-ии, стиль упр-ия, условия труда, качеств-е хар-ки, стиль руков-ва.

Кадровая стратегия

В общем виде стратегии подразд-ся на:

1=генеральные - отражают способы осущ-ия миссии орг-ии.

2=специал-е - для отдел-х особых случаев.

3=функцион-е - отражают достижения специфич. целей орг-ии (стратегии маркетинга, про-ва, кадровая…)

Основн. формы кадровых стратегий:

1-страт-я функционир-я:

1.1 страт. "лидерство в низк. издержках". Кадр. страт.д.олжна ориент-ся на привлечение, закрепл-е работников массовой профессии.

1.2 страт.д.ифференциации. Кадр. страт. ориент-ся на персонал узкой специл-ии и высокой квалиф-ии.

1.3 рыночн. страт. фокусир-ия. выбор 1го из сегментов на рынке и реал-ия одной из выше перечисл-х. Кадр. страт. соотв-щая.

2-стратегии развития.

2.1 страт. роста. Кадр. страт.д./б направлены на привлеч-е персонала особо высокой квалиф-и.

2.2 страт. умерен. роста. Кадр. страт. на привлечение и закрепление кадров и стабилиз-ю персонала.

Кадр. страт. - орг-ия массового увольнения, досрочн уход на пенсию.

2.4 комбинир-ая (селективная) страт-я, включакт элементы предыдущ. страт. и кадров. страт. соответ-ая.

Инстр-ми реал-ции кадр. страт. явл-ся: кадр. планир-е, текущая кадр-я работа, руков-во персонала, профес-е развитие, вознаграждение и мотивация.

Процесс отбора персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

КРИТЕРИИ ОТБОРА: Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение).

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. МЕТОДЫ ОТБОРА: 1-Проверка рекомендаций и послужного списка,2-Отбор без беседы,3-Тест на качество работы и навыки,4-Медицинский осмотр,5-Схематическая беседа,6-Изучение кандидатур агентством вне предприятия,7-Тест на знание специфики работы,8-Тест на умственные способности,9-Заполнения бланка заявления,10-Тест на личные качества,11-Изучение кандидатур в центре по оценке работников,12-Тест на физические способности,13-Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Процесс подбора персонала

Начинать подбор персонала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделения, с уточнения результата, который необходимо получить от работника, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков.

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгоритм процесса подбора кадров.

Уточнить генеральные цели вашего предприятия и его позицию.

Определить какие промежуточные результаты вы должны получить для достижения своих целей.

Уточнить, каких результатов невозможно достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала.

Определить, каким квалификационным критериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты.

Определить требования к личностным психологическим качествам претендентов на вакансии.

Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате).

Выбрать тактику и инструменты подбора персонала.

Правильно принять сотрудника (чтобы при необходимости не было проблем с увольнением).

Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов.

Восьмой этап включает в себя, прежде всего, выбор методов или способов подбора персонала. Выделяют четыре метода подбора:

№2. "Невод и наживка" или поиск персонала по внешним источникам.

№3. "Охота за головами" (head hunting) или привлечение конкретного человека, специалиста.

№4. Поиск через кадровые агентства.

Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор.

Формы и орг-ция общения

Удачно выбранная форма делового общения способствует достижению целей организации, поэтому каждому конкретному случаю должна соответствовать определённая форма коммуникации. Выделяют две основные формы общения: опосредованное (косвенное, через посредников) и непосредственное (контактное), включая вербальные и невербальные коммуникации. В управленческой деятельности используются такие организационные формы делового общения : собрания, совещания, заседания, деловые беседы и переговоры, приём посетителей, телефонные разговоры, обход рабочих мест. Собрания и совещания проводятся с целью принятия конкретного управленческого решения и отличаются: кругом участников (на собрании присутствует весь персонал организации или представители коллектива, на совещании - заинтересованные работники); целью проведения; характером обсуждаемых проблем и вопросов (на собраниях - общие, накопленные за определённый период, на совещаниях - конкретные текущие вопросы). Совещания , как правило, проводятся, если необходимо сделать важное сообщение; принять решение по какой-либо проблеме; проинструктировать сотрудников по выполнению важного задания; опровергнуть слухи или ложную информацию. Организация деловых совещаний включает такие этапы: подготовка (определение целесообразности проведения, состава участников, даты, времени и места проведения, подготовка участников совещания); проведение; принятие решения. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Телефонные переговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени (лучше - паузы в делах) и звонить сериями. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут. Обход рабочих мест способствует решению оперативных вопросов. Это должно быть не спонтанным, а спланированным мероприятием, нацеленным на достижение одновременно нескольких целей. Целесообразно заранее определять маршрут (особенно в крупных организациях); привлечь в зависимости от целей руководителей низового уровня, специалистов; выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоит разговор. В заключение следует проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков. Организация приёма посетителей. Посетители делятся на две группы: подчинённые сотрудники и лица со стороны. С целью упорядочения приёма посетителей следует разделить во времени эти два потока, установив различные дни и часы, которые необходимо строго выдерживать.

Традиц. сис. мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиц. сис. мотивации

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

ТЗ о расторжении труд. договора

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса););

2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего Кодекса);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 настоящего Кодекса);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 настоящего Кодекса);

И д. р. Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольненииВ последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон:

1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;

2) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда;

3) неизбрание на должность;

4) осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

Прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя.

С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работник должен быть ознакомлен под роспись. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения). В случае, когда приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, на приказе (распоряжении) производится соответствующая запись.

Днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы работника, за исключением случаев, когда работник фактически не работал, но за ним в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом сохранялось место работы (должность).

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со статьей 140 настоящего Кодекса. По письменному заявлению работника работодатель также обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой.

ТЗ о дисциплине

Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

В случае, когда факт нарушения подтвердился, работодатель обязан применить к руководителю организации, руководителю структурного подразделения организации, их заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.

Особен-ти адаптации персонала

Адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. С.Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1) уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

2) снижение напряженности у работника при входе в новую должность;

3) сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

4) экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

5) реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру). ВИДЫ АДАПТАЦИЙ: Профессиональная адаптация - приспособление работника к выполняемой работе; освоение профессии, ее специфики, приобретение профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, развитие устойчивого положительного отношения к своей профессии; Психофизиологическая адаптация - процесс усвоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда; приспособление на уровне организма к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности; Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами; Организационно-административная адаптация - приспособление к сложившейся структуре предприятия, особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей. Идет привыкание сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и ее целей; Экономическая адаптация - привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения, ознакомление с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда; Санитарно -гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям.

Анализ внеш. и внутр. среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде.

Корпоративная культура-сложный

Комплекс предположений, безотказательно принимаемых всеми членами конкретной орг-ии и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью орг-ии.

Она сущ-ет в любой компании с момента появления орг-и и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпор. культурой польз-ся большим авторитетом на рынке.

Составляющие КК : Общие ценности - > взаимовыгодн. отнош-ия и сотрудничество - > добросовестн. организ. поведение.

КК не м/б сконструирована и внедрена и не м/б даже заимствована. Носителями ККявл . люди. Российские исслед-ли выделяют 3типа КК :

1-друзья, 2-семья,3-"культура начальника".

Уровни КК : 1=поверхностный-все что человек может увидеть или потрогать (флаг фирмы, здание, логотипы.) 2=подповерхностный-объединяет ценности и нормы зафиксир-е в док-ах и призванные быть руководящими в повседневн. деят-ти, 3=глубинный-базовые предположения возникающие у членов орг-ии, на основании личных кач-в подкрепляемых успешным опытом совместных действий.

Факторы влияющие на КК:

1-индивид. автономность,2-стр-ра,3-направление,4-интеграция,5-управл-е обеспечение,6-поддержка,7-симулир-е,8-упр-е конфликтами,9-упра-е рисками.

Деловые совещания и переговоры

Деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Совещания классифицируют по следующим основным признакам: 1-По принадлежности,2-По периодичности (частоте) проведения,3-По количеству участников,4-По степени стабильности состава участников совещания,5-По назначению.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Управленч. стр-ра. факторы ее определяющие

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура. Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. Еще один фактор, от которого зависит структура управления - технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности. Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

Кадровый менеджмент

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ним, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Кадр. менедж. - это управление персоналом пред-ия. Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные виды работ:

характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка персонала;

обучение и повышение квалификации персонала;

оценка персонала и продвижение по службе.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимо предварительно определить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам. Они важны по ряду причин: изменение характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности. Существует множество способов обучения, среди них игровой, способ инцидент, инсценировки, "атака мыслей", "огонь по руководителю" и другие.

Для оценки работы сотрудников руководитель должен регулярно проводить аттестацию, в ходе которой происходит обсуждение положительных и отрицательных результатов и утверждается план работы на следующий год и на перспективу. Могут быть выявлены кандидаты на продвижение.

Стресс и пути его преодоления

Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость. При благоприятных условиях это состояние может трансформироваться в оптимальное состояние, в при неблагоприятных - в состояние нервно - эмоциональной напряженности, для которого характерно снижение работоспособности и эффективности функционирования систем и органов, истощение энергетических ресурсов.

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса - полностью разрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать это невозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например, поискать оправдания для своего обидчика. Можно выделить различные способы снижения значимости конфликта. Первый из них можно охарактеризовать словом "зато". Суть его - суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи. Второй прием успокоения - доказать себе, что "могло быть и хуже". Сравнение собственных невзгод с чужим еще большим горем ("а другому гораздо хуже") позволяет стойко и спокойно отреагировать на неудачу. Один из лучших способов успокоения - это общение с близким человеком, когда можно, во-первых, как говорят, "излить душу", т.е. разрядить очаг возбуждения; во-вторых, переключиться на интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучному разрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.

Экон. эф-ть упр-ия персоналом

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата." Следовательно, обращаясь к проб-леме эффективности управления персоналом, нужно до этого всего выяснить, что представляют собой издержки и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность совершенствования системы управения персоналом мо-жет быть оценена на основании таковых субъективных критериев, как:

1) степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом;

2) мировоззрение линейных управляющих об эффективности службы управления персоналом;

3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми ра-ботниками при решении кадровых заморочек;

4) доверительность взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой иным подразделениям; Издержки на улучшение системы управления персоналом подраз-деляются на единовременные и текущие. Часто эти издержки составляют значимые размеры, поэтому их нужно учесть при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

ТЗ о безопасности

Персональные данные работника - информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Обработка персональных данных работника - получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника.

При передаче персональных данных работника работодатель должен соблюдать следующие требования:

не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами;

не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия;

осуществлять передачу персональных данных работника в пределах одной организации, у одного индивидуального предпринимателя в соответствии с локальным нормативным актом, с которым работник должен быть ознакомлен под роспись;

разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций;

В целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у работодателя, работники имеют право на:

полную информацию об их персональных данных и обработке этих данных;

свободный бесплатный доступ к своим персональным данным, включая право на получение копий любой записи, содержащей персональные данные работника, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

определение своих представителей для защиты своих персональных данных;

доступ к относящимся к ним медицинским данным с помощью медицинского специалиста по их выбору;

требование об исключении или исправлении неверных или неполных персональных данных, а также данных, обработанных с нарушением требований настоящего Кодекса или иного федерального закона. При отказе работодателя исключить или исправить персональные данные работника он имеет право заявить в письменной форме работодателю о своем несогласии с соответствующим обоснованием такого несогласия. Персональные данные оценочного характера работник имеет право дополнить заявлением, выражающим его собственную точку зрения;

требование об извещении работодателем всех лиц, которым ранее были сообщены неверные или неполные персональные данные работника, обо всех произведенных в них исключениях, исправлениях или дополнениях;

обжалование в суд любых неправомерных действий или бездействия работодателя при обработке и защите его персональных данных.

Статья 90. Ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных работника

Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном федеральными законами.

ТЗ о раб. времени

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается:

для работников в возрасте до шестнадцати лет - не более 24 часов в неделю;

для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - не более 35 часов в неделю;

для работников, являющихся инвалидами I или II группы, - не более 35 часов в неделю;

для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, - не более 36 часов в неделю в порядке, установленном Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет - 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 7 часов;

для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет - 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 4 часов;

для инвалидов - в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Ночное время - время с 22 часов до 6 часов.

Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Список указанных работ может определяться коллективным договором, локальным нормативным актом.

К работе в ночное время не допускаются: беременные женщины; работники, не достигшие возраста восемнадцати лет, за исключением лиц, участвующих в создании и (или) исполнении художественных произведений, и других категорий работников в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Ненормированный рабочий день - особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективным договором, соглашениями или локальным нормативным актом, принимаемым с учетом мнения представительного органа работников.

Сменная работа - работа в две, три или четыре смены - вводится в тех случаях, когда длительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы, а также в целях более эффективного использования оборудования, увеличения объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Приложения подхода. основанного на компетенциях

Глава 19 Управление эффективностью работы

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Система управления эффективностью paботы (Performance Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других - обычно более высоких - должностях
Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы - «что» в поведении
- определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности - «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management - эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) - только
10%. Другая крайность - в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя - оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки - компетенции - являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 - 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение - очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор - создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

5. Что мне нужно развить, чтобы:
а) лучше выполнять текущую работу;
б) подготовиться к будущим работам?

Компетенция

Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

Производитель автомобилей

Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании - ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель - это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
Необычная черта этой PMS - использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer,L. (1991), Performance management systems, Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York: McGraw-Hill.

2 Orr,J.M.,MercerM.,&Sackett,P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 - 40.

См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.