Таблицы бюджетов в строительстве. Локальные бюджеты и критерии их дробления. Табличная форма структуры бюджета строительства
Итак, уже куплен хороший земельный участок и намечен план действий. Безусловно, строительство дома не значит, что весь объем работы вам нужно выполнять в одиночку. Лучше всего довериться профессионалам своего дела. Но где же таких найти? И какие расходы на ремонт квартиры предстоит понести за весь период стройки? Расчитать стоимость работ можете бесплатно, заполнив эту .
Правильный выбор подрядчика
Выбор строительной бригады на сегодняшний день - настоящая лотерея, которая далеко не всегда сулит выигрыш. Особенно это актуально для мегаполисов и больших городов нашей страны, будь-то Москва или Питер. Сюда съезжаются в поисках больших денег люди с близлежащего зарубежья, которые гордо называют себя «профессиональными строителями», хотя имеют смутное представление о современных материалах и технологиях.
На каждом шагу молдаване, узбеки, работники из Киргизии, плотники из окружающих сел. Как найти профессионального подрядчика? И тут при подборе строительной бригады срабатывает сарафанное радио: мол, сосед давно «советовал» своего зятя в качестве бригадира, нахваливая его при любой удобной возможности.
Забудьте рекомендации таких доброжелателей, ведь сегодня выполнением ремонтно-строительной работы занимаются все, кому не лень, и мнят себя мастером. На самом деле судить о качестве проделанной работы с чужих слов весьма опрометчиво. Доверять качество проведения ремонта в своем доме, а значит и безопасность своих домочадцев, можно только специализированной бригаде рабочих, которые в этой отрасли уже «собаку съели».
Если вы имеете такую возможность, то проведение всех строительных и ремонтных работ должна совершать одна бригада - это обойдется намного дешевле. К тому же люди, которые на протяжении длительного времени слаженно работают в одной команде, не допустят оплошностей и ошибок в строительстве. Не устраивайте на участке вавилонское столпотворение, когда много строительных бригад занимается всем и в результате ответственность за халатность перекладывает друг на друга. Помните, что не стоит «коней менять на переправе», ведь это сулит существенные денежные затраты.
Виды подрядчиков
На рынке услуг по строительству, отделке и ремонту помещений работают несколько разных подрядчиков. Это строительные компании, частные строительные бригады и мастера-отделочники. Что узнать, как рассчитать стоимость работы, нужно прежде всего определиться с подрядчиком.
Строительная компания
Выбор строительной компании в качестве подрядчика предпочтителен для занятых людей и при ремонте в другом городе. А главное преимущество фирм - грамотная организация рабочего процесса. Несомненным преимуществом выбора строительной компании является договор на случай каких-то эксцессов.
Другим преимуществом выступает возможность привлечения узких специалистов и действительно толковых мастеров. Согласитесь, правильно, если потолки и стены выравнивает штукатур, красит и шпатлюет - маляр и т.д. Ещё одно достоинство строительных компаний - наличие договоров с поставщиками стройматериалов. Конечно, это не ваша экономия, но гарантии надлежащего качества обеспечены. Основной недостаток - высокая стоимость внутренних работ и строительства.
Строительная бригада
Начиная с 90 годов минувшего века мастера-отделочники хотели уйти из-под крыши строительных компаний, чтобы пустится в одиночное плавание и реализовать свой потенциал. Главным конкурентным преимуществом таких подрядчиков является стоимость отделочных работ!
Смета на работы, расчёт стоимости и количества строительных материалов, консультации по оформлению дизайну входят в бесплатную услугу «осмотр объекта». Главное неудобство кроется в том, что прорабом на этой стройке будете являться вы, поэтому на объект придется приходить почти также, как на работу. На с другой стороны - это значительная экономия.
Другое неудобство - неисполнение субординации, так называемое панибратство, что, тем не менее, вполне преодолимо при грамотно составленном договоре. Ещё одна неприятность заключается в широкой специализации большинства членов бригады, хотя этот недостаток относится и к мелким компаниям.
Мастер-одиночка
Данный подрядчик имеет практически те же достоинства и неудобства, что и форма найма строительной бригады. Использовать одиноких мастеров целесообразно для небольшого ремонта и поэтапного ремонта жилья. К тому же мастер-одиночка является самым финансово мотивированным и наиболее персонально ответственным подрядчиком.
Ценообразование в строительстве
Цены на строительные работы на рынке столицы, Подмосковья и других регионов определяются, исходя из общих принципов образования цен в строительстве с учетом некоторых технико-экономических особенностей, о которых вам полезно знать.
Инфляция
Первый фактор, который влияет на ценообразование в строительной отрасли - длительность строительства или ремонта. В условиях постоянной инфляции проектная цена будет отличаться от фактической, первоначальной. Поэтому цены на строительные работы разрабатываются с учетом фактора времени и инфляционного процесса. Безусловно, расценки на ремонт квартир в Москве, Подмосковье, Питере и других больших городах крайне высокие, поэтому нужно заранее планировать свой бюджет и тщательно анализировать расценки разных подрядчиков.
Накрутки
«Раскрученность» строительной компании - ещё один критерий, влияющий на ценообразование в строительстве. Безусловно, цены у фирм, которые поминутно рекламируют свои услуги на ТВ и больших биг-бордах на улицах столицы и больших городов - баснословные. Но компании, в которых цены на строительство домов и ремонт квартир достигают высшего предела, не дают 100-процентной гарантии качества выполненной работы.
Также на рынке действуют и «бюджетные» фирмы, которые предлагают сделать ремонт, который «не ударит» по кошельку. Однако качество материалов и уровень квалификации рабочих вызывают очень и очень серьезные сомнения. Поэтому, если вы планируете преобразить свою квартиру, стоит ориентироваться на репутацию строительной компании.
Характеристики объекта
Объекты строительства различаются по габаритным размерам, этажности, площади, материалам, из которых изготовлены конструктивные элементы. Это касается и объектов, которые строятся по типовым проектам, так как зависит каждый из них от местных условий, не говоря уже об объекте, который возводится по индивидуальному проекту.
Постоянное воздействие климатических факторов при круглогодичном ведении строительно-монтажных работ на закрытых площадях и открытом воздухе - также важная характеристика. Производственный процесс, как правило, ведётся, на открытом воздухе в различных климатических условиях, что влияет на технологические процессы и учитывается при формировании стоимости монтажных работ.
Запомните, что в строительстве цены, как правило, устанавливаются не на законченное отдельное сооружение или объект, а на отдельные виды строительных, монтажных и отделочных работ или законченные элементы конструкции.
Это объясняется тем, что в строительном процессе может участвовать большое количество подрядных узкоспециализированных организаций, продукция которых - не готовый к реализации объект, а выполняемые ими определенные виды работ. Таким образом, стоимость законченного объекта складывается из цен выполненных работ или отдельных сооружений.
Сложность работы
На цену монтажных или строительных работ большое влияние оказывают используемые строительные технологии и применяемое оборудование. Поэтому у разных строительных организаций бывает разная цена на ремонт квартир в Москве. Предварительно решите для себя, какой ремонт вы хотите видеть в своем жилье. Различают такие виды ремонта:
- Экономичный ремонт совершается при обустройстве детских комнат, перед продажей или сдачей квартиры в аренду, либо когда у хозяев ограниченный бюджет.
- Капитальный ремонт обычно проводят в новостройках и квартирах, которые не ремонтировались более 15 лет.
- Ремонт премиум-класса выполняется, как правило, для воплощения в жизнь дизайнерских решений или перепланировке квартир.
Цена на ремонтные работы зависит от сложности проекта и объема работы. Зависимо от объема работы и при комплексном ремонте, расценки могут быть снижены, если это прописано в договоре между заказчиком и подрядчиком. Больше 60% от общей стоимости строительно-монтажных работ составляет цена материалов, конструкций и изделий, что приводит к значительной зависимости цены строительства от стоимости строительных продуктов.
Составные стоимости строительных работ
Если вы планируете сделать ремонт в доме, то вам, несомненно, захочется узнать стоимость ремонтных работ. Во сколько же все обойдется? За что вам необходимо заплатить, кроме строительных материалов? Общая сметная стоимость строительного объекта состоит из прямых затрат, накладных расходов потребителя и сметной прибыли строительной организации.
Прямые затраты потребителя
Прямые затраты складываются из цены строительных материалов и конструкций, которые необходимы для выполнения данных строительно-монтажных работ, заработной платы рабочих и затрат, связанных с эксплуатацией строительных механизмов и машин, что применяются в процессе работы, а также прочих прямых расходов. Прямые затраты связаны непосредственно с выполнением какого-то вида монтажных, строительных или отделочных работ.
К расходам по использованию строительных машин относят расходы по перевозке, погрузке и разгрузке, демонтажу и монтажу, перестановке оборудования в пределах стройплощадки, амортизационные отчисления, расходы на горючее и электроэнергию. Также сюда причисляют зарплату машинистов.
При расчете стоимости работы необходимо учитывать и прочие прямые расходы на вывозку лишнего грунта и земли, снега и мусора с территории строительства. Удельный вес в прямых затратах каждого из элементов варьируется, зависимо от вида работ и использованных материалов, механизмов и конструкций.
В среднем процентное соотношение разделилось так: заработная плата - 15-20%; конструкции и материалы - 60-70%; использование строительных машин и оборудования — 10-15%, другие расходы - 1-5%.
Накладные расходы потребителя
Накладные расходы потребителя представляют собой затраты, которые непосредственно не связаны с процессом производства строительной продукции, монтажом определенных конструктивных элементов и выполнением отдельных видов работ. Они не приносят прямого прироста объема работы, но способствуют этому косвенно, так как направлены на создание условий строительного процесса, его организации, обслуживания и управления.
Это расходы на содержание административно-управленческого и инженерно-технического и персонала, ремонтных и складских баз, оплату простоев рабочей бригады по атмосферным условиям и доплату бригадирам, оплату отпусков и отчисления по социальному страхованию работников, содержание сторожевой и пожарной охраны строительства, а также благоустройство строительной площадки.
Накладные расходы в процентах от суммы прямых затрат составляют 12-23%. Условно-постоянные накладные затраты (административно-хозяйственные, износ временных приспособлений и сооружений, содержание сторожевой и пожарной охраны) составляет 30-50% от накладных расходов. Сокращение продолжительности строительных работ приводит к снижению накладных расходов и экономии денежных средств заказчиком.
Сметная прибыль рабочей бригады
Сметная прибыль подразумевает под собой планируемую прибыль строительной организации, которая закладывается ещё на стадии проектирования работ в стоимость объекта. Запомните, что плановая сметная прибыль не относится на себестоимость строительной продукции, к примеру, на стоимость работ по гипсокартону или ламинату. Плановые накопления обычно являются нормативными или договорными величинами. Их нормативное значение, как правило, составляет 6-8% от общей суммы накладных расходов и прямых затрат.
Сметная прибыль строительно-монтажной компании выступает источником образования фондов модернизации и пополнения собственных оборотных средств, исчислений в бюджет за основные фонды, источниками финансирования собственных вложений. Подобные плановые накопления идут на улучшение бытовых условий инженерно-технического персонала и рабочих. К прочим неучтенным затратам, которые присутствуют в стоимости отделки квартиры и строительных работ, причисляют расходы на проектно-изыскательские работы, а также возвратные суммы.
И напоследок
При подписании договора с подрядчиком учитывайте, что указанная в предварительном договоре стоимость строительных работ объекта не должна в процессе работы возрастать в геометрической прогрессии. В арифметической, кстати, тоже. В смете предполагается в обязательном порядке пункт на непредвиденные траты, однако эта сумма не должна превышать 2-3% от общей стоимости всего строительства.
Чтобы не попасть впросак со стоимостью внутренней отделки и монтажных работ, запомните несколько ключевых моментов:
- Если в процессе ремонта были повреждены какие-то материалы, отвечать за них, а значит и платить должны ваши рабочие.
- Распределение средств рекомендуется производить только согласно подписанного ранее договора, не переплачивайте свыше суммы, что указана в смете.
- Стоимость выполнения работы строительной бригадой будет на порядок ниже, чем производство этой же работы строительной компанией.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КУРСОВАЯ РАБОТА
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Введение
3. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии
3.1 Этапы и организация процесса внедрения системы бюджетирования на ЗАО «Пилон»
Заключение
Список литературы
Введение
Строительство является крупной отраслью хозяйства России, от которой зависят развитие всей экономики страны. Совершенствование планирования - одно из важнейших направлений повышения эффективности строительства в рыночных условиях. На практике многие решения, принимаемые при отсутствии времени и необходимой информации, являются приблизительными и не служат организующим фактором для всех участников строительного процесса.
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот инструмент является достаточно новым для российских предприятий, но уже многие начинают вводить его на своих предприятиях.
На многих российских предприятиях отсутствует правильно поставленная система планирования. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании.
В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования системы финансового планирования в коммерческой строительной организации для повышения эффективности ее деятельности в рыночных условиях.
Целью данной курсовой работы является исследование системы бюджетирования как элемента системы управления предприятием.
Задачи, которые были поставлены в ходе исследования:
раскрыть виды и особенности бюджетирования на строительном предприятии;
на основе рассмотренных теоретических и методологических положений и анализа финансовой деятельности предприятия разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;
оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования является «Закрытое Акционерное Общество «Пилон». Это организация, выполняющая работы по строительству, ремонту, реконструкции мостов, путепроводов, набережных и других гидротехнических и транспортных сооружений на реках, каналах и дорогах.
Предметом исследования является существующая система финансового планирования на строительном предприятии и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы предприятия.
1. Теоретические основы бюджетирования, как метода финансового планирования
1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии
Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.
Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.
Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.
Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.
С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.
При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.
Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.
Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.
Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.
Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:
технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.
Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.
Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.
В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.
Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.
В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.
Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.
От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.
1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.бюджетирование финансовый планирование предприятие
В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
1.3 Виды бюджетов и источники формирования бюджетов
Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:
формулирование задач;
расчет имеющихся ресурсов;
переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
координация и проверка компонент;
окончательное утверждение;
распространение утвержденного бюджета.
При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.
Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:
производственный бюджет (производственная программа);
материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
прямых затрат труда;
общепроизводственных расходов;
цеховой себестоимости;
коммерческих расходов;
управленческих расходов;
общехозяйственных расходов.
Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.
Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).
Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.
Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.
Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.
Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.
Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.
В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.
В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.
Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода.
Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия.
Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов).
Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров.
Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости.
Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.
2. Финансовый анализ и характеристика предприятия «ЗАО «Пилон»
2.1 Общая характеристика ЗАО «Пилон»
Закрытое акционерное общество «Пилон» основано в 1993 году и зарегистрировано решением Регистрационной палаты Санкт-Петербурга 01.07.1998 года, за номером 110633, Свидетельство о государственной регистрации 70591, запись в ЕГРЮЛ о юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 внесена 08.10.2002 за № 1027806865393.
Общество осуществляет деятельность в соответствии с Уставом.
Высшим органом управления Общества является Общее Собрание Акционеров. Руководство деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный Директор.
Учредителями предприятия являются физические лица- граждане РФ.
Основные направления деятельности:
Капитальный ремонт и реконструкция мостов и набережных;
Строительство транспортных и гидротехнических сооружений (мостов, путепроводов, тоннелей);
Реставрационные и восстановительные работы гранитных изделий, реставрация металлических конструкций, реставрация памятников каменного зодчества;
Научно-исследовательские, изыскательские и проектные работы по реставрации объектов культурного наследия;
Свайные работы, строительство свайных фундаментов (забивным и буровым методом);
За годы деятельности ЗАО «Пилон» удалось стать одной из самых авторитетных и динамично-развивающихся компаний, занять лидирующее положение на строительном рынке Санкт-Петербурга. Этому во многом способствовала политика руководства фирмы. Коллектив ЗАО «Пилон» насчитывает около 1000 человек, в его состав входят высококвалифицированные специалисты в области строительства гидротехнических и транспортных сооружений. Большое внимание уделяется профессиональной подготовке сотрудников, многие имеют квалификационные аттестаты и сертификаты Госстроя России.
Компания является членом Ассоциации предприятий дорожно-мостового комплекса Санкт-Петербурга «Дормост», членом Союза строительных объединений и организаций, работает в консорциуме с сильнейшими мостостроительными организациями Петербурга.
ЗАО «Пилон» осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.
На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов компании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высшим руководством.
ЗАО «Пилон» способно конкурировать по своему объему работ, технологии, качеству, опыту работы в стесненных условиях городской застройки и срокам выполнения работ с ведущими мостостроительными организациями города.
В 2013 году компании исполнилось двадцать лет. За эти годы многое узнали, пережили и многого добились. Предприятие отметило свое двадцатилетие, оставив не только значительный след в реконструкции и реставрации объектов города, но и достигнув определенных успехов в коммерческо-практическом плане, создали модель успешно функционирующего и динамично развивающегося строительного предприятия. Сегодня компания - это:
Гибкая система управления Управление механизации, более ста единиц различной техники, в том числе и специальной.
Собственная производственная база, цеха по производству металлоконструкций, обработка и изготовление гранитных изделий.
Высококвалифицированные кадры.
Собственные технологии и разработки устройства свайных фундаментов.
Неизменно высокое качество и своевременная сдача объектов в эксплуатацию.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную оценку финансового состояния предприятия, его прибыли и убытков, изменение в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.
Информационной базой финансового анализа является бухгалтерская отчетность. Возьмем для проведения финансового анализа предприятия следующие:
Бухгалтерский баланс (форма № 1);
Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:
Отчет о движении капитала (форма № 3);
Отчет о движении денежных средств (форма № 4);
Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);
Пояснительная записка.
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственный капитал и обязательства, то есть пассив).
Анализ непосредственно по балансу является достаточно неэффективным, так как слишком большое количество расчетных показателей не позволяет выделить главные тенденции в финансовом состоянии предприятия.
Для оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса на отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива баланса) и срочности обязательств (статьи пассива баланса).
Анализ имущества предприятия
Анализ структуры имущества предприятия осуществляется на основе сгруппированного баланса, представленного в таблице 1.
Таблица 1
|
Абсолютные показатели |
Относительные показатели,% |
Изменения |
|||||||
|
На начало периода |
На конец периода |
На начало периода |
На конец периода |
В абсолютных величинах, тыс. руб. |
В относительных величинах, % |
В % к величине на начало года |
В % к изменению итога баланса |
||
|
Основные средства |
|||||||||
|
Незавершенное строительство |
|||||||||
|
Отложенные налоговые активы |
|||||||||
|
Прочие внеоборотные средства |
|||||||||
|
Итого внеоборотные активы |
|||||||||
|
НДС по приобретенным ценностям |
|||||||||
|
Дебиторская задолженность (краткосрочная) |
|||||||||
|
Краткосрочные финансовые вложения |
|||||||||
|
Денежные средства |
|||||||||
|
Итого оборотные активы |
|||||||||
|
Стоимость имущества |
Стоимость имущества предприятия увеличилась на 1803406 тыс. руб. или на 152,3 %.
Увеличение стоимости имущества связано с увеличением оборотных активов и основных средств предприятия. За анализируемый период на 31.12.2009 оборотные активы увеличились на 1594851 тыс. руб. или на 165,5 %. В оборотных активах произошел рост краткосрочных финансовых вложений на 160,2 % и также значительный рост денежных средств на 107457 тыс. руб. или на 387,7 %. Также наблюдается рост запасов на 20719 тыс. руб. или на 11,2 %.
Наблюдается увеличение краткосрочной дебиторской задолженности в анализируемом периоде на 378650 тыс. руб. или на 522,5 %.
Изменение в структуре вызвано увеличением наиболее ликвидных активов: краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.
Увеличение стоимости имущества при одновременном увеличении запасов и росте дебиторской задолженности свидетельствует о том, что на предприятии происходит увеличение хозяйственного оборота. Причиной расширения хозяйственной деятельности является увеличение спроса на услуги данного предприятия.
Внеоборотные активы в целом за анализируемый период увеличились на 208555 тыс. руб. или на 94,6 %. Во внеоборотных активах отмечается рост основных средств на 191965 тыс. руб. или на 88,2 %, что связано с инвестированием основных средств и также наблюдается рост незавершенного строительства на 1384,9 %.
В структуре имущества предприятия в начале года преобладал удельный вес оборотных активов, который составлял 81,4 %. К концу анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения удельного веса оборотных активов на 4,3 %, что связано со снижением доли основных средств в структуре имущества. К концу года удельный вес внеоборотных активов предприятия составляет 14,4 %.
Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Финансовая устойчивость характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных заемных источников средств для их формирования. Обеспечение запасов и затрат источниками средств для формирования является сущностью финансовой устойчивости предприятия.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств и величины запасов и затрат.
В таблицу 2 сведены все рассчитанные показатели, необходимые для анализа финансовой устойчивости:
Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости
|
Показатели |
На начало года, тыс. руб. |
На конец года, тыс. руб. |
Изменения, тыс. руб. |
|
|
Общая величина запасов и затрат, ЗЗ |
||||
|
Наличие собственных оборотных средств, СОС |
||||
|
Функционирующий капитал, КФ |
||||
|
Общая величина источников запасов и затрат, ВИ |
||||
|
Излишек собственных оборотных средств, Ф |
||||
|
Излишек собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, Ф |
||||
|
Излишек общей величины основных источников формирования запасов и затрат, Ф |
||||
|
Трехкомпонентный финансовый показатель типа финансовой ситуации |
||||
|
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации |
Абсолютная устойчивость финансового состояния |
Как показывают данные таблицы предприятие в течение анализируемого периода находится в состоянии абсолютной финансовой устойчивости, что характеризуется независимостью организации от заемных источников финансирования. Собственного капитала достаточно для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.
Общая величина запасов и затрат за анализируемый период увеличилась на 21715 тыс. руб., а излишек собственных оборотных средств увеличился на 673646 тыс. руб. и концу года составил 1012984 тыс. руб.
В таблицу 3 сведены относительные показатели финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период.
Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости
|
Наименование показателя |
Величина показателя |
Отклонение |
Нормальное ограничение |
|
|
На начало года |
На конец года |
|||
|
Коэффициент капитализации, k1 |
||||
|
Коэффициент обеспеченности собственными источниками и финансированием, k2 |
||||
|
Коэффициент финансовой независимости, k3 |
||||
|
Коэффициент финансирования, k4 |
||||
|
Коэффициент финансовой устойчивости, k5 |
||||
|
Коэффициент мобильности собственного капитала, k6 |
Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого необходимо, чтобы этот коэффициент был ниже 1 и показывает что на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие привлекает 0,81 руб. заемных средств, к концу анализируемого периода этот показатель повысился на 0,22 руб.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Этот коэффициент к концу периода снизился на 0,07 руб. и стал к концу года ниже норматива: собственными оборотными средствами покрывается в конце отчетного периода 48 % оборотных активов.
Значение коэффициента финансовой независимости выше критической точки, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежат 55 % стоимости имущества организации. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования, который выше нормативного значения в 2,46 раза; к концу года он снизился на 46 %.
Коэффициент финансовой устойчивости не соответствует нормативному значению, он снизился за анализируемый период на 7 %, считается тревожным, если этот показатель ниже 0,75. За счет устойчивых источников финансируется 56 % активов. Это не типичная ситуация для предприятия, т.к. чаще всего используются внутренние источники финансирования. На последний объект был получен аванс, за счет которого и ведутся работы.
Коэффициент мобильности собственного капитала выше нормативного значения, но снизился на 0,04 %, значение показателя выше нормы практически в 2,5 раза. Этот коэффициент показывает, на сколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения. Полученное значение говорит о явном излишке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения деятельности предприятия. Таким образом, после анализа финансовой устойчивости с помощью абсолютных и относительных показателей, можно сделать общий вывод о том, что предприятие находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии.
Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.
Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.
|
Начало года |
Конец года |
Начало года |
Конец года |
Платежный излишек (+) или недостаток (-) |
||||
|
Начало года |
Конец года |
|||||||
|
Наиболее ликвидные активы, А1 |
Наиболее срочные обязательства, П1 |
|||||||
|
Быстро реализуемые активы, А2 |
Краткосрочные пассивы, П2 |
|||||||
|
Медленно реализуемые активы, А3 |
Долгосрочные пассивы, П3 |
|||||||
|
Трудно реализуемые активы, А4 |
Постоянные пассивы, П4 |
|||||||
По данным таблицы 4 видно, что на начало и конец отчетного периода наблюдается платежный излишек, поэтому ликвидность баланса можно охарактеризовать как абсолютную. Наиболее ликвидных активов вполне достаточно для погашения наиболее срочных обязательств, и за анализируемый период этот платежный излишек увеличился.
Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить показатели текущей и перспективной ликвидности (Табл.5).
Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода предприятие платежеспособно в текущем периоде, и по расчетам будет платежеспособно в будущем.
Таблица 5 - Анализ ликвидности
В таблице 6 приведены финансовые коэффициенты платежеспособности.
Таблица 6 - Относительные показатели платежеспособности
|
Наименование показателя |
Величина показателя |
Отклонение |
Норматив |
|
|
На начало года |
На конец года |
|||
|
Общий показатель платежеспособности, k1 |
||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, k2 |
||||
|
Коэффициент текущей ликвидности, k3 |
||||
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, k4 |
||||
|
Коэффициент восстановления платежеспособности, k5 |
Значения общего показателя платежеспособности выше норматива, но наблюдается тенденция снижения данного коэффициента на 0,2. Коэффициент абсолютной ликвидности к концу анализируемого периода снизился на 0,2, но по-прежнему остается выше нормативного значения на 1,2, что положительно характеризует ликвидность предприятия.
Поскольку коэффициент текущей ликвидности к концу года снизился на 0,3 и стал ниже норматива, был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности на период равный 6 месяцам. Коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился на 0,1, но превышает норматив в 5 раз.
Коэффициент восстановления платежеспособности ниже норматива на 0,1. Это свидетельствует о том, что структура баланса предприятия неудовлетворительна.
Расчет показателей рентабельности предприятия
По данным отчета о прибылях и убытках можно проанализировать динамику рентабельности продаж, а также влияние факторов на ее изменение.
Таблица 7 содержит результаты факторного анализа рентабельности организации:
Таблица 7 - Влияние факторов на рентабельность продаж
За счет такого фактора, как себестоимость, рентабельность отчетного года уменьшилась на 4 %. Снижение себестоимости положительно повлияло на рентабельность продаж. Рост выручки от продажи при прочих неизменных условиях явился фактором увеличения рентабельности продаж на 10,1 %.
2.3 Возможности внедрения системы бюджетирования на предприятии
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работы были:
Анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
Разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
Формирование технологии составления бюджета;
Анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
Распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
Разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
Разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
Выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
Оптимизировать налогообложение;
Управлять документооборотом внутри предприятия;
Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.
Его составными элементами являются:
принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
...Подобные документы
Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
курс лекций , добавлен 04.03.2010
Составные части бюджетирования как управленческой технологии. Функции сметного планирования, виды формируемых бюджетов. Экономическая характеристика предприятия, внедрение эффективной системы бюджетирования его финансово-хозяйственной деятельности.
курсовая работа , добавлен 07.06.2011
Изучение целей, задач и методов финансового планирования. Характеристика видов и форм бюджета организаций. Анализ понятия финансовой устойчивости предприятия. Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Требования к компьютерным программам.
реферат , добавлен 12.10.2013
Сущность экономического планирования и прогнозирования. Содержание и принципы формирования финансовой политики организации. Виды и методы финансового планирования. Процесс формирования финансового результата. Анализ порядка и структуры бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 29.11.2016
Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
дипломная работа , добавлен 11.03.2012
Понятие и сущность финансового планирования. Основные виды бюджетов и методы их составления. Этапы бюджетного цикла. Анализ технико-экономических показателей предприятия. Мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования и управления ОАО "ТБФ".
дипломная работа , добавлен 31.03.2017
Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Задачи, виды и источники анализа финансового состояния предприятия. Анализ имущественного положения, показателей платежеспособности. Показатели финансовой устойчивости, их расчет и анализ. Анализ финансового состояния предприятия на примере ООО "Экипаж".
курсовая работа , добавлен 03.06.2014
Понятие и виды финансовой устойчивости предприятия. Сущность финансового анализа, абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Комплексная оценка ликвидности и платежеспособности ООО "АРС". Меры укрепления финансовой устойчивости фирмы.
курсовая работа , добавлен 01.03.2015
Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
Т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.
Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).
К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.
Бюджеты текущих проектов
В данном разделе рассматриваются проекты, относящиеся к текущей деятельности, а не к деятельности, связанной с развитием. То есть речь идет не о затратных проектах, целью которых является создание актива для последующего получения прибыли от их использования, а о проектах, на которых компания зарабатывает прибыль. Текущая деятельность компании может быть организована в виде бизнес-процессов (непрерывный конвейер из регулярно выполняющихся действий), а может быть и в виде проектов (набора действий, имеющих четко выраженное начало и конец). Текущая деятельность большого количества компаний, работающих в сфере услуг, организована в проектной форме. То есть, например строительные компании организованы в виде проектов (строительных объектов), юридические и консалтинговые компании так уже устроены по проектному принципу.Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование, т.к. когда все это находится «в куче» понять и управлять такой деятельностью очень сложно. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес-процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.
Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.
Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д.
Пример формата бюджета проекта приведен в таблице 1 . В данном примере представлен возможный вариант формата бюджета по объекту для строительной компании. Помимо этого бюджета, как правило, составляется пообъектная ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается в каких объемах и в какие периоды для данного проекта нужны материальные ресурсы. Кстати, в строительных компаниях такие бюджеты чаще всего называют сметами. Нужно обратить внимание на то, что дело не в названии, а в сути. Название можно использовать, в принципе, какое угодно, так как компания систему бюджетирования выстраивает для себя. Если сотрудники компании уже привыкли к термину «смета», то вовсе не обязательно теперь требовать от всех чтобы они использовали термин «бюджет проекта» или «бюджета объекта».
Таблица 1. Пример формы бюджета проекта
Статьи бюджета |
Итого за год |
|||||||||||
Отклонение |
||||||||||||
| ОБП1.1 | Объем работ (без НДС) | |||||||||||
| ОБП1.2 | Себестоимость работ (без накладных) | |||||||||||
| ОБП1.2.1 | Материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1 | Сырье и материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.1 | Дизельное топливо | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.2 | Бензин | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.3 | Смазочные материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.4 | Уголь | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.5 | Мазут | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.6 | Битум, всего | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.7 | БНД | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.8 | МГО | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.9 | Песок | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.10 | ПЩС | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.11 | Щебень, всего | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.12 | Щебень фр.05-20 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.13 | Щебень фр.20-40 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.14 | Щебень фр.40-70 | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.15 | Асфальтобетон | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.16 | Черный щебень | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.17 | Дорожные ограждения | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.18 | Краска | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.19 | Цемент | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.20 | ЖБИ | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.21 | Арматура | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.22 | Металл | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.23 | Минеральный порошок | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.24 | ПАВ | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.25 | Соль техническая | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.26 | Зап.части | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.27 | Дорожные знаки | |||||||||||
| ОБП1.2.1.1.28 | Прочие материалы | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2 | Прочие материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.1 | услуги сторонних организаций по транспортировке грузов (не связанные с транспортировкой до базисных складов) | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.2 | услуги сторонних организаций по транспортировке грузов по ж/дороге | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.3 | услуги по перебазировке строительных машин и мезанизмов с объекта на объект | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.4 | затраты на проведение технического обслуживания | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.5 | услуги сторонних организаций по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.1.2.6 | другие материальные затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.2 | Затраты на оплату труда | |||||||||||
| ОБП1.2.3 | Отчисления во внебюджетные фонды(по пункту 2.2) | |||||||||||
| ОБП1.2.3.1 | пенсионный фонд | |||||||||||
| ОБП1.2.3.2 | фонд занятости | |||||||||||
| ОБП1.2.3.3 | фонд соц.страхования | |||||||||||
| ОБП1.2.3.4 | ФОМС | |||||||||||
| ОБП1.2.4 | Амортизация основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.5 | Прочие затраты | |||||||||||
| ОБП1.2.5.1 | плата за аренду отдельных объектов основных средств | |||||||||||
| ОБП1.2.5.2 | лизинговые платежи | |||||||||||
| ОБП1.2.5.3 | другие затраты | |||||||||||
| ОБП1.3 | Прямая прибыль по объекту | |||||||||||
С другой стороны компания может ввести для себя определенное правило, в соответствии с которым можно определять какие документы являются бюджетами. Компания, например, может использовать для себя следующее правило: если какой-то документ входит в состав классификатора бюджетов, то он должен называться бюджетом.
Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)
В данном разделе речь пойдет уже о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.
Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.
В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.
Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.
В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.
Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).
При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.
Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 2 . В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».
Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки
Статьи бюджета |
||||||||||
Отклонение |
||||||||||
| ОИБ1.1 | Основные входные параметры | |||||||||
| ОИБ1.1.1 | Проходимость, чел/день | |||||||||
| ОИБ1.1.2 | % покупателей от посетителей | |||||||||
| ОИБ1.1.3 | Площадь, м2 | |||||||||
| ОИБ1.1.4 | Аренда, в месяц | |||||||||
| ОИБ1.1.5 | Аренда % от оборота | |||||||||
| ОИБ1.1.6 | Торговая наценка | |||||||||
| ОИБ1.1.7 | Кол-во продавцов | |||||||||
| ОИБ1.1.8 | З/П продавцов | |||||||||
| ОИБ1.1.9 | Ставка налогообложения | |||||||||
| ОИБ1.1.10 | Производственные расходы | |||||||||
| ОИБ1.1.11 | Текущие затраты на рекламу | |||||||||
| ОИБ1.2 | Предполагаемые продажи | |||||||||
| ОИБ1.2.1 | Кол-во покупателей | |||||||||
| ОИБ1.2.2 | Средняя покупка | |||||||||
| ОИБ1.2.3 | Выручка | |||||||||
| ОИБ1.2.4 | Торговая наценка | |||||||||
| ОИБ1.3 | Переменные затраты | |||||||||
| ОИБ1.3.1 | Предполагаемая себестоимость | |||||||||
| ОИБ1.3.2 | Аренда % от оборота | |||||||||
| ОИБ1.3.3 | Налоги | |||||||||
| ОИБ1.3.4 | з/п Продавца | |||||||||
| ОИБ1.3.5 | Производственные расходы | |||||||||
| ОИБ1.3.6 | Текущие затраты на рекламу | |||||||||
| ОИБ1.4 | Валовая прибыль | |||||||||
| ОИБ1.4.1 | Постоянные затраты | |||||||||
| ОИБ1.4.2 | Аренда | |||||||||
| ОИБ1.4.3 | Затраты на содержание торговой точки | |||||||||
| ОИБ1.5 | Прибыль | |||||||||
| ОИБ1.6 | Точка безубытчности | |||||||||
| ОИБ1.7 | Нормы оборачиваемости по видам продукции | |||||||||
| ОИБ1.7.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.7.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.8 | Предполагаемая структура продаж по видам продукции | |||||||||
| ОИБ1.8.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.8.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.9 | Необходимый товарный запас | |||||||||
| ОИБ1.9.1 | Продуктовая группа 1 | |||||||||
| … | … | |||||||||
| ОИБ1.9.S | Продуктовая группа S | |||||||||
| ОИБ1.10 | Стартовые затраты | |||||||||
| ОИБ1.10.1 | Предполагаемая сумма оборудования | |||||||||
| ОИБ1.10.2 | Стартовые рекламные расходы | |||||||||
| ОИБ1.10.3 | Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой) | |||||||||
| ОИБ1.11 | Стартовый капитал на открытие | |||||||||
| ОИБ1.12 | Срок окупаемости торговой точки | |||||||||
В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:
Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 3 .
Таблица 3. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции
Статьи бюджета |
всего за период реализации проекта |
||||||||||
Отклонение |
|||||||||||
| ОИБ3.1 | Основные показатели инвестционного проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.1 | Суммарные затраты по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.1.1.1 | Затраты по этапу 1 | ||||||||||
| … | … | ||||||||||
| ОИБ3.1.1.N | Затраты по этапу N | ||||||||||
| ОИБ3.1.2 | Срок реализации мероприятий | ||||||||||
| ОИБ3.1.2.1 | Сроки по этапу 1 | ||||||||||
| … | … | ||||||||||
| ОИБ3.1.2.N | Скроки по этапу N | ||||||||||
| ОИБ3.1.2 | Сроки окупаемости проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.3 | Объем продаж нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.1.4 | Выручка от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.1.5 | Маржинальная прибыль по новому продукту | ||||||||||
| ОИБ3.1.6 | NPV проекта | ||||||||||
| ОИБ3.1.7 | IRR проекта | ||||||||||
| ОИБ3.2 | Доходы по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.2.1 | Доходы от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ3.3 | Расходы по проекту | ||||||||||
| ОИБ3.3.1 | Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта | ||||||||||
| ОИБ3.3.1.1 | ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ3.3.1.2 | Отчисления от ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ3.3.2 | Расходы на выпуск продукта | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.1 | Исследование рынка | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.2 | Регистрация рецептуры,названия. | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.3 | Покупка и установка нового оборудования | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.4 | Разработка дизайна и концепции продвижения | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.5 | Закуп Сырья и материалов | ||||||||||
| ОИБ3.3.2.6 | Сертификация | ||||||||||
| ОИБ3.4 | Расходы на продвижение продукта | ||||||||||
| ОИБ3.4.1 | Разработка рекламной кампании | ||||||||||
| ОИБ3.4.2 | Проведение рекламной кампании | ||||||||||
| ОИБ3.5 | Прочие расходы | ||||||||||
| ОИБ2.7 | Поступления денежных средств | ||||||||||
| ОИБ2.7.1 | Поступления от реализации нового продукта | ||||||||||
| ОИБ2.8 | Выплаты денежных средств | ||||||||||
| ОИБ2.8.1 | Выплата ФМП ВРГ | ||||||||||
| ОИБ2.8.2 | Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания) | ||||||||||
| ОИБ2.8.3 | Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов. | ||||||||||
| ОИБ2.8.4 | Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры | ||||||||||
| ОИБ2.9 | Денежный поток за период | ||||||||||
| ОИБ2.10 | Денежный поток накопительным итогом | ||||||||||
В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:
|
|
Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.
Примечание : подробнее об использовании бюджета проекта в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент бюджета проекта
Регламент бюджета текущих проектов
В этом блоке пойдет речь только о регламенте бюджета текущих проектов, то есть тех проектов, на которых компания зарабатывает прибыль. В следующем блоке (Регламент инвестиционного бюджетирования) речь пойдет о проектах развития, то есть затратных проектах, в результате выполнения которых сразу финансовый результат у компании не увеличивается. В ходе такого проекта создается актив, от использования которого в будущем компания ожидает получать прибыль и наращивать стоимость своего бизнеса.По сути дела, в рамках бюджетирования каждого проекта разрабатываются и бюджет продаж, и бюджет производства, и бюджет снабжения и т.д. Общими бюджетами, содержащими информацию о текущей деятельности, могут быть только бюджет административных расходов и бюджет налогов. Таким образом, в зависимости от организационной структуры в составлении бюджетов текущих проектов могут принимать участие либо все подразделения компании либо, если структура выстроена по дивизиональному принципу, то бюджеты текущих проектов составляются внутри подразделений, выполняющих эти проекты.
Например, в строительной компании при обсуждении и согласовании строительного объекта могут принимать участие и производственные подразделения и снабженческие и финансово-экономические и юридические и т.д. Поэтому получается, что в планировании проекта и бюджета проекта принимают участие все основные подразделения.
В некоторых компаниях, оказывающих услуги, может быть разделение подразделений по направлениям, например, юридические услуги, аудиторские услуги, консалтинговые услуги и т.д. Соответственно бюджеты текущих проектов по каждому из этих направлений составляются в соответствующих подразделениях.
Регламент бюджетирования текущих проектов должен предусматриваться процедуру корректировки плана и бюджета проекта. Если проекты очень простые и типовые, то такого быть не должно, но деятельность некоторых компаний, связана с выполнением сложных и длительных проектов, поэтому в таких случаях должен быть обязательно прописан регламент корректировки проектов. В одной компании, например, занимающейся оффшорным программированием, финансовый директор так обрисовывал ситуацию. Говорил, что их компания сейчас очень быстро растет. Причем увеличивается не только число проектов, но и сами проекты могут расти, в том смысле, что объем работ и их стоимость могут увеличиваться во время выполнения проектов. То есть во время выполнения проекта Заказчик может существенно расширить конечный результат, что, конечно же, приводит к увеличению доходной части бюджета, но и расходная тоже увеличивается. В такой ситуации при отсутствии регламента корректировки текущих проектов получается так, что к финансовому директору приходят руководители проектов с завышенными расходами, он эти заявки не принимает, т.к. они превышают бюджет. После этого руководители проектов идут к генеральному и тот подписывает новую заявку. Приходится в срочном порядке набирать программистов, закупать компьютеры, брать в аренду новые площади, обустраивать их, закупать мебель и т.д.
Регламент бюджета инвестиционных проектов
Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.
С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.
Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.
Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.
Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.
Пример регламента инвестиционного бюджетирования
В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования
Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)
Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.Планирование общих инвестиций
Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.Формирование инвестиционного бюджета
На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа
Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)
Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.Формирование фактического инвестиционного бюджета
Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.Анализ исполнения инвестиционного бюджета
В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д.|
|
Примечание : подробнее о регламенте проектного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Модель бюджета проекта
Цели и направления использования бюджетов проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Несмотря на то, что в рамках одного раздела рассматриваются модели бюджетов текущих проектов и проектов развития, необходимо помнить, что они имеют ряд принципиальных различий. Основные различия связаны с тем, что эти два типа бюджетов (бюджеты текущих проектов и инвестиционные бюджеты) составляются по двум разным объектам бюджетирования.Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.
Пример модели бюджета строительного проекта
Для того чтобы составить бюджет строительного проекта и получить необходимые данные для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов, сначала нужно разработать план проекта. Этот план проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Пример такого плана проекта представлен на рисунке 3 . На представленном плане-графике рядом с каждым мероприятием указываются затраты на его реализацию. Но эти суммы определяются не сразу. Для того чтобы от плана перейти к бюджету, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия плана проекта.Рис.3. Пример календарного плана-графика строительного проекта
По каждому проекту необходимо определить полный список всех используемых ресурсов. Пример такого списка представлен в таблице 4.1. Как видно из таблицы, все ресурсы разбиваются на два типа: материальные и трудовые. Для материальных ресурсов определяется единица измерения и стоимость. Для трудовых ресурсов определяется стоимость единицы времени. То есть по каждому виду специалистов, задействованных в проекте, фиксируется цена часа их работы. В данном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта, хотя можно было бы в расчеты заложить определенную динамику их роста.
Итак, после того как определен полный список всех ресурсов, осуществляется привязка ресурсов к каждому мероприятию проекта. Пример такой взаимоувязки мероприятий и ресурсов представлен на рисунке 4 . То есть по каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объемы их использования. Причем может быть запланировано неполное использование трудовых ресурсов в рамках каких-то мероприятий. В рассматриваемом примере модели это определяется процентом. На рисунке 4.2 видно, что всех специалистов, задействованных в реализации мероприятия 1.1, предполагается использовать на 100%. Если бы вместо 100% было указано, например, 50%, то при расчете затрат по данному мероприятию ставка оплаты труда специалиста умножалась бы на время реализации мероприятия. А полученное число затем умножалось бы на 0.5. Так получились бы затраты на данного специалиста при реализации мероприятия 1.1.
Рис.4. Пример привязки ресурсов к мероприятию
После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (см. Рис. 5 ). Эти простые расчеты заключаются в том, что по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их стоимость, и таким образом получаются данные о затратах. В рассматриваемом примере бюджета затрат по проекту представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. На рисунке 5 для примера развернуто только мероприятие 1.1. Помимо количественных данных представлена информация о затратах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все эти данные также имеют привязку к срокам исполнения проекта.
Рис 5. Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов
Кроме бюджета затрат, в данной модели рассчитывается потребность в материальных ресурсах (см. Рис. 6 ). Как видно из рисунка, эта потребность определяется для каждого материала, причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная информация консолидируется по всем проектам и используется для составления сводного бюджета закупок материалов. На рисунке для примера развернуты данные только по материалу 1.
Рис 6. Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта
Кстати, подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для контроля их фактического расходования. Специалист производственно-технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые. Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.
В одной строительной компании, например, из-за отсутствия интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались. Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого. Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на самом деле они просто в документах на списание могли указать не все материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую. Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения директором отчетных форм на списание материалов эти документы доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.
Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для реализации проекта. При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов. Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно сделать только в летнее время.
Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с точки зрения компании в целом – другое. Например, может быть принято решение о взятии кредита для какого-то конкретного проекта потому, что если его не успеть выполнить к определенному сроку, время его реализации растянется.
|
|
Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета проекта можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Причем это освоение может быть вообще никак не связанно с реальным выполнением плана работ по проекту. Как известно, компании достаточно часто начинают задумываться о бюджетировании только тогда, когда возникают серьезные проблемы с деньгами. Строительный же рынок до кризиса значительно рос. При этом рост наблюдался как за счет объемного фактора, так и за счет ценового. Поэтому многие строительные компании себя чувствовали достаточно комфортно из-за очень высокой рентабельности.
Этой сверхприбыли хватало на то, чтобы покрыть все затраты, которые возникают из-за неэффективного управления, воровства и других факторов, отрицательно влияющих на бизнес. Кроме большой рентабельности, несомненным плюсом строительного бизнеса является достаточно распространенная практика предоплаты. То есть получается, что у строительных компаний и прибыль очень большая, и они еще предоплату получают.
Но тем не менее все-таки некоторые компании из-за полнейшей неразберихи в управлении умудряются при таких «шоколадных» условиях создать для себя кризис ликвидности. Достаточно часто критерием наличия таких проблем является то, что строительная компания не может достроить объект и для дальнейшего финансирования работ по этому объекту привлекает деньги, собранные для строительства нового объекта. Понятно, что создание таких строительных пирамид не может привести ни к чему хорошему. Такая компания, скорее всего, развалится, обманув инвесторов, вложивших деньги в строительство последних объектов.
Таким образом, за счет очень благоприятной рыночной конъюнктуры многие строительные компании действительно занимаются именно освоением денег, а о развитии системы управления они вообще не думают. Единственное, что может заставить их это делать – кризисная ситуация. Но при возникновении такой кризисной ситуации строительные компании опять-таки могут выбрать метод наименьшего сопротивления, вместо того чтобы налаживать менеджмент.
В одной строительной компании, например, события развивались следующим образом. Собственник компании ранее сам занимался управлением. Затем он вынужден был переехать в другой город, а вместо себя назначить наемного менеджера. И так совпало, что как раз в это время компания стала переживать не лучшие времена. Ранее компания полностью жила на бюджетные деньги, то есть Заказчиком выступала Администрация города. При этом компания работала по всем объектам со стопроцентной предоплатой.
Основной управленческой задачей компании было «рисование» сметы и раздувание цены перед заказчиком. А ключевой бизнес-задачей было освоение денег. Но теперь ситуация изменилась. Бюджетные заказы стали составлять не более 10%. Компании пришлось выходить на коммерческий рынок. А там совсем другие условия работы. Нужно понимать, что строить, где строить, для кого строить, по какой цене и как продавать и т.д. При этом стопроцентной предоплаты уже, естественно, не было.
В итоге компания достаточно быстро набрала кредиты, заложив все имущество, которое у нее было. При этом постоянно возникали проблемы с ликвидностью. Собственник стал жестко требовать от генерального директора повышения прибыли и решения проблем с ликвидностью. Вместо того чтобы заняться налаживанием системы управления, директор решил повысить прибыль за счет быстрого сокращения затрат.
Причем в качестве основного направления снижения затрат он выбрал заработную плату ИТРовцев. Он вообще считал их дармоедами, поскольку кирпичи они не клали, а значит, пользы от них никакой не было. В летний сезон, когда строительной компании нужно выполнять основной объем работ, он старался всех ИТР отправить в отпуск, чтобы они не мешали основному процессу. В принятии решений он не полагался на какие-то продуманные расчеты, а управлял, так сказать, по ощущениям. В общем, собственнику компании пришлось приглашать консультантов для того, чтобы они помогли наладить систему управления, которая позволила бы исправить ситуацию и развивать этот бизнес, к тому же маркетинговые перспективы были достаточно неплохими.
Когда наша команда консультантов пришла на это предприятие, то перед нами изначально была поставлена задача постановки бюджетирования. Но в ходе реализации первого этапа проекта (диагностика и постановка задачи) мы пришли к выводу, что сначала в компании необходимо провести серьезную реструктуризацию, т.к. функции бюджетирования сейчас просто некому выполнять. В компании не было отдела маркетинга, хотя был отдел реализации. Но при этом он, по сути, выполнял чисто технические функции, связанные с оформлением договоров и контролем оплаты.
Никакими исследованиями рынка, ценообразованием, анализом конкурентов и т.д. этот отдел не занимался. То есть спланировать доходную часть в компании никто не мог. Сначала мы подумали, что, наверное, хотя бы затраты в компании могут точно посчитать. Но и здесь оказались большие проблемы. Компания просто разучилась правильно считать сметы по проектам (бюджет проекта). Сотрудники компании привыкли рисовать раздутые сметы для Заказчика. Таким образом, получалось так, что ни доходную, ни затратную часть никто в компании спланировать не мог. Единственно, что могли сделать – это спланировать общефирменные расходы. Это мог более-менее точно сделать финансовый директор. Поэтому прежде чем заниматься внедрением бюджетирования, нам пришлось организовать проект по реструктуризации предприятия.
Таким образом, нужно сделать один очень важный вывод – если в строительной компании не наладить четкое производственное планирование, то никакое бюджетирование там работать не будет. Интегрированная финансовая модель должна содержать в себе и финансовую, и натуральную часть. Иными словами, в модели должны быть связаны мероприятия со всеми основными элементами финансово-экономического состояния (доходы/расходы, поступления/выплаты, активы/пассивы).
Если такую связь в модели не выстроить, то бюджеты будут получаться некачественными, и они не будут реально использоваться в управлении. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять четкий план в котором, прежде всего, должны быть расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. И только потом на основании этого плана должны составляться сметы, которые в дальнейшем будут консолидироваться в финансовые бюджеты .
Помимо четкой модели планирования в компании должен быть отлажен механизм контроля исполнения бюджетов. Опять-таки, контроль должен привязываться не только к освоенным суммам, но и к объемным показателям. Более того, объемы должны контролироваться в первую очередь, а затем они должны сопоставляться с израсходованными финансовыми ресурсами.
В рамках бюджетирования строительного объекта, по сути, должны быть проведены все необходимые расчеты от продажи до закупок. То есть получается, что в данном случае проект рассматривается как минипредприятие, которое существует только в течение реализации проекта. И здесь также важно четко контролировать и продажи, и закупки, т.к. от этого существенным образом зависят финансово- экономические показатели проекта.
Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, была такая ситуация. Укрупнено структуру этой компании можно представить так: аппарат управления и множество структурных подразделений, которые непосредственно занимаются строительством, ремонтом и содержанием автодорог. Управленческая отчетность, используемая в системе управления производством, не была систематизирована.
Например, при планировании закупок ресурсов для обеспечения производственной программы использовалось несколько документов:
Часто информация, содержащаяся в данных документах, носила противоречивый характер. Хотя после каждого нового объекта производственные подразделения проходили защиту в аппарате управления, тем не менее оставалась несогласованность в вышеперечисленных документах, что приводило к нескоординированным действиям и, в конечном итоге, к потерям эффективности работы компании на имеющихся объектах. Также отсутствовали аналитические отчеты, содержащие информацию о загрузке и простоях техники, потребности в технике и запчастях и т.д.
Нужно отметить, что в этой компании, как и во многих других строительных компаниях, планирование деятельности было организовано на крайне низком уровне. Производственное планирование представляло собой просто рисование смет. Не было никакой стыковки производственных и финансовых планов. Несмотря на то, что в компании вроде бы были регламенты подготовки и защиты производственных и финансово-экономических планов, эти два процесса проходили параллельно и независимо друг от друга. Естественно, что они никак между собой не стыковались.
В этой строительной компании при формировании бюджета закупок материалов часто могла происходить путаница, т.к. не было четкой модели, в соответствии с которой можно было однозначно сказать, на основе какой информации должен составляться бюджет закупок. В отделе, занимающимся закупками, было несколько источников информации, причем часто бывало так, что они не были согласованны между собой. При этом такая несогласованность могла приводить не только к трудностям в работе отдела, но и к финансовым потерям компании.
При планировании каждого объекта составлялась пообъектная ведомость, в которой были расписаны все материалы, которые понадобятся для выполнения данного объекта. Помимо этого руководители производственных подразделений, непосредственно выполняющие работы по объектам, каждый месяц подавали заявки на материалы. Кроме этого, производственный отдел аппарата управления каждый месяц составлял заявку отделу снабжения на приобретение материалов. Одна из функций производственного отдел заключалась в контроле исполнения производственных планов по всем объектам компании.
Поскольку руководители производственных подразделений были заинтересованы в выполнении производственных (но не финансово-экономических) планов, они всеми правдами и неправдами старались выбить себе необходимые материалы, причем как можно в большем количестве, которое могло превышать потребности. Поскольку система учета тоже «хромала», то продать «лишнюю» щебенку или ГСМ не составляло большого труда. Поэтому руководители производственных подразделений иногда могли обращаться напрямую к генеральному директору, и если у них получалось убедить его в срочности закупки для них каких-то материалов, то в отдел снабжения могла поступать их служебка с визой (а иногда и просто устным распоряжением) генерального директора – закупить.
Таким образом, получив противоречивую информацию из разных документов, отделу снабжения было трудно не ошибиться. Поэтому происходили закупки «излишков», а поскольку объем финансирования был ограничен, то для какого-то производственного подразделения могли не закупить действительно необходимые материалы. При этом, когда руководители производственных подразделений подавали заявки, они не могли четко выделить приоритеты, то есть выделить те материалы, без которых точно будет срыв плана в следующем месяце.
Например, в процессной производственной компании в течение длительного периода вообще может не появляться новых объектов бюджетирования (если в этом периоде нет инвестиционных проектов развития). То есть в компании может использоваться разработанная ранее финансовая модель, с помощью которой обсчитываются все регулярные бизнес-процессы и осуществляется консолидация финансовых бюджетов.
В строительных же компаниях постоянно появляютя новые текущие проекты, для которых необходимо разрабатывать финансовую модель бюджетирования.
|
|
Поэтому для получения максимальной отдачи от строительных компаний необходимо внедрять полноценную систему бюджетирования, которая позволит выявить значительные резервы и существенно улучшить финансово-экономическое состояние компании.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Реальность строится из обломков иллюзий.
Потому что иллюзии обычно проектируются без учета
расходов на строительство и эксплуатацию.
Афоризм
Светлана Ковтун,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ», к. э. н., Ph. D.
Строительные особенности, которые влияют на составление бюджета проекта
Пока строительный бизнес устойчив и прибылен, он прощает иногда даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Риски при реализации строительных проектов можно значительно уменьшить путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы бюджетирования и .
В предыдущих статьях не раз рассматривались принципы составления бюджета проекта инвестиционно-строительной компании, а также вопросы эффективного управления финансами, поэтому подробно на этом останавливаться не будем. Отметим только тот важный момент, что инвестиционно-строительные компании (холдинги), как правило, представляют собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, и в этих компаниях имеет свои особенности.
Такие компании объединяют в себе множество функций: они обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на формировании финансовой структуры, которая может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам.
В основе лежат бюджеты текущих проектов. Не исключена необходимость формирования и инвестиционных бюджетов, требующих внимания и ресурсов компании, в случае если у компании имеются проекты развития, направленные на увеличение потенциала компании. Основные различия двух видов проектов и, соответственно, бюджетов в рамках одной компании — они имеют различные цели и составляются по разным объектам бюджетирования.
Кроме бюджетов проектов, составляется и большинство известных нам функциональных бюджетов. Тем не менее, все планирование начинается именно с проектов, а затем информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок и запасов материалов, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т. п.
Таким образом, в строительстве параллельно осуществляется два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации разбиваются на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления.
При в любой компании одним из первых этапов является определение факторов, ограничивающих бизнес компании. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в большинстве случаев является бюджет строительства. Это обусловлено тем, что крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, как это происходит в большинстве торговых и производственных компаний, в строительстве проблематично. А поскольку цены на недвижимость в готовом виде значительно выше, чем на этапе строительства, целесообразно продавать построенное ближе к моменту завершения строительства. Если говорить о жилищном строительстве, продавать следует ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
Бюджетная структураэто первый этап составления бюджета проекта
Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждой конкретной компании. Примерный набор бюджетов инвестиционно-строительной компании включает в себя:
- бюджеты расходов по каждому из строительных проектов;
- консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании в целом:
- бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;
- бюджет прямых расходов на материалы;
- бюджет прямых расходов на оплату труда;
- бюджет расходов на организацию и обслуживание строительства (бюджет общепроизводственных расходов);
- бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);
- бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;
- бюджет закупок и запасов материалов;
- бюджет доходов (продаж);
- бюджет расходов на сбыт;
- бюджет административных расходов;
- бюджет прочих доходов и расходов;
- бюджет расчетов с банками (кредитный план);
- инвестиционный бюджет (бюджет развития);
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- прогнозный баланс.
Примерная структура и последовательность формирования сводного бюджета инвестиционно-строительной компании (при условии, что для выполнения работ не привлекаются сторонние организации) представлены на рисунке .
Одни бюджеты составляются самими (далее ЦФО), затем консолидируются и образуют бюджеты на уровне компании в целом (например, БДР, ); другие составляются на уровне холдинга. Для упрощения процедуры консолидации все ЦФО должны использовать единые бюджетные форматы, разработанные финансовой дирекцией и утвержденные генеральным ди ректором. Также при консолидации обязательно следует исключать внутренние обороты между подразделениями холдинга.
По сути, бюджет строительства на уровне компании в целом представляет собой консолидированную информацию смет расходов строительных проектов. А поскольку бюджет строительства является начальным звеном в создании сводного бюджета, именно бюджеты расходов строительных проектов - это кирпичики , лежащие в основе всей финансовой модели инвестиционно-строительной компании.
На самом деле все связано
В бюджетах инвестиционно-строительной фирмы присутствуют натуральная и финансовая части. В модели сводного бюджета должны быть связаны мероприятия, выполняемые по каждому этапу каждого проекта, со всеми основными элементами финансово-экономического положения фирмы - доходами/расходами, поступлениями/выплатами, активами/пассивами. Если такую связь не выстроить, то качество системы бюджетирования не позволит грамотно управлять компанией и показателями ее деятельности. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять план, где расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов. На его основании составляются сметы, которые, в свою очередь, консолидируются в финансовые бюджеты. Все сказанное касается и контроля выполнения бюджетов: выполнение бюджетов контролируется и в натуральном, и в стоимостном выражении.
План проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Примерный формат такого плана приведен в таблице 1
Мы видим, что в таблице 1 , кроме сроков выполнения мероприятий, указаны расходы на их реализацию. Однако они определяются не сразу. Чтобы на основании плана мероприятий составить бюджет, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия в плане проекта. Для этого по каждому проекту составляется полный перечень всех используемых ресурсов (таблица 2) .
Помимо этого, можно составить ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается, какие именно материальные ресурсы, в каких объемах и в какие периоды необходимы для данного проекта (таблица 3)
В приведенном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта. Однако в расчеты можно заложить определенную динамику - это является существенным моментом в условиях постоянного увеличения цен на ресурсы и роста инфляции. Для этого таблица, содержащая перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта, составляется помесячно, информация о ценах на ресурсы вносится в нее с учетом прогнозов ежемесячного изменения цен в зависимости от уровня инфляции и рыночной ситуации.
После того как определен полный перечень всех ресурсов, осуществляется их привязка к каждому мероприятию проекта. Лучше, если это выполняется в автоматизированной системе. По каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объем их использования. После этого можно формировать бюджет расходов по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (таблица 4) . Определив объем расходов ресурсов по каждому мероприятию и составив перечень ресурсов, включающий их стоимость, путем умножения объема на стоимость получим данные о расходах.
В таблице 4 в свернутом виде представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. Однако формат таблицы можно сделать более детальным и представлять подробно данные о расходах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все они имеют привязку к срокам выполнения проекта.
Эта информация консолидируется по всем проектам и используется для составления бюджета строительства, бюджета закупок материалов (ресурсов) и запасов, других бюджетов по компании в целом.
Укажем на еще один существенный момент, касающийся формирования бюджета компании. В реализации каждого проекта крупной инвестиционно-строительной компании участвует большинство ее подразделений (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.).
Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов отдельных строительных проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными расходами (см. рис.) . Чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходим механизм разнесения косвенных расходов по проектам.
Для этих целей следует разработать единый аналитический справочник «Классификатор расходов», определить процедуры и базы для разнесения. Формирование доходов и поступление выручки происходит неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных расходов являются прямые расходы.
В качестве базы для распределения косвенных расходов используют также построенные метры, материальные расходы, маржинальный доход.
Специалист производственно-технического отдела должен проверять все отчетные документы по каждому объекту, особенно документы на списание материалов. А сделать это можно только в том случае, когда имеется привязка объемов работ к ресурсам.
Доходное дело
Для целей анализа экономической эффективности проекта только расходов недостаточно, необходимо спланировать и доходы. И здесь присутствует существенный нюанс.
В строительных компаниях доходы на протяжении строительного контракта признаются с учетом степени завершенности работ на дату баланса. Это означает, что компания имеет доход не каждый месяц.
Минус. Компания, имеющая несколько крупных объектов, не может составить информативный с точки зрения анализа работы Бюджет доходов и расходов, так как в этом бюджете в большинстве месяцев будут отражаться только расходы, и лишь в некоторые месяцы - резкие всплески прибыли (в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов). Таким образом, использование БДР в ходе выполнения проектов непоказательно и бесполезно.
Что делать? Можно ограничиться составлением только БДДС. Однако система бюджетирования, базирующаяся только на БДДС, имеет существенные ограничения, она не позволяет анализировать эффективность проектов, рентабельность инвестиций, да и в целом проанализировать финансово-экономическое состояние компании.
Можно использовать следующий подход. В финансовой отчетности доход по-прежнему признается в том периоде, в котором, в частности, был подписан акт сдачи-приемки.
Во внутрихозяйственном (управленческом) учете можно использовать элементы своей управленческой учетной политики. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа имеются свои мероприятия и расходы. В управленческом учете компания может отражать поэтапную сдачу объекта и признавать доход по каждому этапу. Да и в финансовом учете при выполнении строительных работ подрядным способом подписание актов между заказчиком и подрядчиком может производиться ежемесячно.
Такой вариант больше подходит для целей управления и позволяет отражать в учете подрядчика списание себестоимости строительных работ.
Однако существует и ограничение: к моменту завершения строительства цены могут подняться, и при таком подходе рассчитать доход с большой точностью нельзя. Есть еще одно важное условие для признания дохода нужно быть уверенным в том, что доход реально будет получен.
В данной статье рассмотрена общая структура бюджетов инвестиционно-строительной компании и принципы формирования бюджетов строительных проектов, являющихся первым этапом составления сводного бюджета компании. Следующие этапы процесса бюджетирования темы для других публикаций.
