Принципы, задачи и сущность планирования. Процесс стратегического планирования
Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.
Планирование отвечает на следующие вопросы:
Что делать и для кого (товар)?
Как делать (технология, программа действий)?
Когда делать?
Сколько делать?
Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).
Основные цели планирования :
Оптимизация всех видов затрат;
Координация действий коллектива;
Предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;
Готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.
Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:
Долгосрочным – 5 10 лет;
Среднесрочным – 2–5 лет;
Краткосрочным – до 2 лет.
Принципы планирования :
Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.
Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.
Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.
Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.
Этапы планирования :
Определение миссии – основного ориентира действий;
Прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;
Формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;
Программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);
Бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);
Формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;
Формирование процедур действий (бизнес процессов).
38. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей организации.
Задачи данной функции:
Деление предприятия на части и распределение ответственности и полномочий;
Формирование организационной структуры;
Создание организационной культуры;
Организация выполнения принятых решений;
Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
Подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:
Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
Непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
Объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
Безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
Соразмерности ответственности данным полномочиям;
Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
Комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.
39. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.
Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности работы через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников.
Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров.
В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера.
Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения.
К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические.
К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.
Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников.
Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.
Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.
40. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.
Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах: выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля; корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.
Виды контроля.
Различают предварительный, текущий и итоговый контроль.
Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок. Предварительный контроль персонала осуществляется при помощи таких средств, как тестирование, собеседование и изучение личных документов. В зависимости от поставленных целей определяется и содержательная сторона используемых средств (например, характер вопросов). Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. Текущий контроль имеет две основные разновидности - стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок. Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д. Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль. Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции. Оперативный контроль, фактически, сливается с оперативным управлением, поскольку направлен на решение текущих, актуальных задач. Дело в том, что результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения.
Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников. С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.
В системе управления контроль решает несколько задач.
Во-первых , он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.
Во-вторых , контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.
В-третьих , результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
41. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Теория мотивации - разновидность модели целенаправленного поведения. Здесь постулируется, что для осуществления деятельности является необходимым не только наличие у субъекта соответствующих мотивации и способности, но и та или иная выраженность контроля действия как некого интегративного критерия эффективности данной деятельности.
Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивации трудовой деятельности. Классификация мотивационных теорий
1. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.
2. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
42. Выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
43. Принцип менеджмента - это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности. Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем: - разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях; - полномочия и ответственность. Где даются полномочия - там возникает ответственность; - дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции; - единоначалие; - единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; - подчиненность личных интересов общим; - вознаграждение персонала; - централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий; - скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена; - порядок; - справедливость как сочетание доброты и правосудия; - стабильность рабочего места для персонала; - инициатива, которая придает организации силу и энергию; - корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.
Лояльность к работающим.
100 % ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей персонала. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
Этика бизнеса.
Честность и доверие к людям.
Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
Видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть.
Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.
Менеджмент как самостоятельная сфера научных знаний прошел серьезную эволюцию в XX в. и продолжает свое развитие в XXI в. Эволюция принципов менеджмента в первой половине XX в. определялась развитием конкретных концепций управления организацией при формировании соответствующих школ менеджмента (школа научного управления, административная школа, школы человеческих отношений, поведенческих наук и развитие теории организационных ресурсов). Начало развитию принципов менеджмента положили принципы школы научного управления, опубликованные Т. Тейлором в книге «Принципы научного управления». Они отражали принципы научной организации труда и были положительно восприняты мировым сообществом в то время. Решающее влияние на развитие менеджмента как эффективного управления организацией оказали принципы административной школы управления, не потерявшие своей актуальности до настоящего времени. Принципы организационного поведения, разработанные в рамках школ человеческих отношений и поведенческих наук, развитые в теории человеческих ресурсов, знаменовали кардинальные изменения в менеджменте, связанные с определением ведущей роли человека и человеческих ресурсов в обеспечении эффективного управления организацией и достижении ее успеха. Дальнейшее развитие принципов менеджмента связано с развитием школы науки управления, системного и ситуационного подходов, маркетингового подхода в управле-нии организацией, а также формированием современных концепций менеджмента. На эволюцию принципов менеджмента XX в. серьезное влияние оказали процессы глобализации общественного производства и мирового рынка, обострение конкуренции на нем и развитие научно технического прогресса.
44. Методы менеджмента - это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.
Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели.
Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на: 1. Государственная регуляция:
Антимонопольное законодательство;
Дотации.
2. Рыночная регуляция:
Конкуренция;
Снижение цен;
Распродажа.
3. Внутренние организационное направление. Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные ираспорядительные. 1. Организационные:
Организационное проектирование;
Регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;
Организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.
2. Распорядительные:
Инструкции. Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей. К этим методам относят:
Моральное поощрение;
Социальное планирование;
Убеждение;
Внушение;
Личный пример;
Создание и поддержка морального климата в коллективе.
45. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение
Классификация управленческих решений
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
Интуитивные решения;
Решения, основанные на суждениях;
Рациональные решения.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
Уравновешенные решения;
Импульсивные решения;
Инертные решения;
Рискованные решения;
Осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Управленческие решения классифицируются:
По степени распространённости проблемы;
Актуальности цели;
Сфере воздействия;
Сроку реализации;
Прогнозируемым последствиям;
Характеру использованной информации;
Методике в области разработки решения;
Количеству критериев выбора;
Форме принятия решений;
Методу фиксации конечного результата.
46. Требования :
Минимальное число корректировок;
Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;
Обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);
Единство распорядительства, т.е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;
Реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;
УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;
Экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;
Гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;
Конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;
Непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;
Научная обоснованность;
Непротиворечивость;
Своевременность;
Адаптивность;
Реальность.
47. Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
48. Коммуникации (единовременный акт) – процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.
Коммуникация (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между двумя или более людьми (сторонами).
Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.
Управлять коммуникацией – это значит:
1. Определять цели коммуникации.
2. Определять пути достижения этих целей.
3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей.
4. Организовывать реализацию этих планов.
5. Координировать взаимодействия компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.
6. Контролировать.
7. Корректировать процесс по результатам коммуникации.
Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Целью коммуникационного процесса является - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Элементы процесса коммуникаций
Можно выделить 4 базовых элемента:
Отправитель, лицо, собирающее и передающее информацию.
Сообщение, информация, закодированная с помощью символов.
Канал, средство передачи информации.
Получатель, лицо, которому адресована информация и которое ее интерпретирует.
Отправитель и получатель при обмене информацией проходят несколько взаимосвязных этапов. Их задача состоит в составлении сообщение, которое необходимо передать по каналам связи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс далеко не легкий так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.
Этапы процесса коммуникаций
Зарождение идеи
Кодирование и выбор канала
Передача
Планирование -- это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые.
Планирование -- это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики фирмы представляются, как правило, в виде ведущего образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.
Таким образом, под планированием деятельности предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:
Каково наше сегодняшнее реальное положение?
Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?
Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?
Основная цель планирования состоит в том, чтобы - насколько возможно при данных условиях - найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.
Этапы процесса планирования
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.
Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Хотя единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует, выделяют три основных способа планирования
1. Наиболее простой способ - планирование от достигнутого уровня. При этом способе планировании не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства, для реализации принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.
2. Более прогрессивный способ - оптимальное планирование. Он базируется на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.
3. Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внимание уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласованию со смежниками.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Филиал НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права» в г. Калининграде
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Основы технологии производственных процессов»
на тему: «Сущность и принципы планирования»
Студентки 3 курса экономического факультета
Рожковой Алины Владимировны Преподаватель:
г. Калининград 2012 г
1. Сущность планирования
2. Цель планирование
4. Виды планирования
Заключение
Введение
Планирование -- это общая функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; его реализация. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.
Планирование принадлежит к сфере людской деятельности. Наиболее коротко планирование можно определить как совокупность методов и приемов, которые позволяют создать систему показателей или последовательность действий к началу использования этих показателей или к началу действий. Что результатом выполнения плановых расчетов будет разработка какого-то плана.
1. Сущность планирования
Планирование принадлежит к сфере людской деятельности. Наиболее коротко планирование можно определить как совокупность методов и приемов, которые позволяют создать систему показателей или последовательность действий к началу использования этих показателей или к началу действий. Понятно, что результатом выполнения плановых расчетов будет разработка какого-то плана.
План -- это система показателей или последовательность действий характерной жизнедеятельности предприятия на определенный период, которая обеспечивает выполнение целей деятельности предприятия.
Процесс планирования осуществляется во времени и в просторные, поэтому планы ограничены временами и колом исполнителей. Плановый период -- период, на который составляется план. Он зависит от вида планов, целей планирования. Период подвергается влиянию внешних и внутренних условий, которые обеспечивают роботу предприятия.
Долгосрочные периоды -- периоды действия планов, которые основаны на построении прогнозных плановых показателей и действий, которые выполняются от 2 до 10 лет.
Среднесрочные плановые периоды -- это периоды действия текущих плановых показателей и мер, которые выполняются от 1 до 2 лет.
Краткосрочные плановые периоды -- это периоды действия оперативных планов, которые зависят от характера планового задачи и состава исполнителей планов. Поэтому краткосрочные плановые периоды варьируют от 1 часа к полгода. Основные цели и задачи процесса планирования.
2. Цель планирования
Цель планирования -- это создание максимально приближенных к условиям деятельности предприятия планов в минимальные сроки и с минимальными допустимыми потерями материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Задача планирования -- это решения текущих проблем планирования, которые возникают на этапах плановых расчетов и обеспечения выполнения основной цели планирования. Целиком понятно, что процесс планирования может быть беспрерывным и составляется из этапов (фаз) планирования.
Фаза (этап) планирования -- это отдельный цикл планирования, ограниченный временами и средствами планирования, на протяжении которого выполняется решения некоторой проблемы разработки вида планов. Средствами планирования есть материальные, трудовые и финансовые ресурсы, которые обеспечивают выполнение поставленных целей и задач. Основные условия планирования, которые позволяют осуществить цели и задачи планирования. Основными условиями планирования являются соблюдения законов и принципов плановых расчетов.
Законы планирования: 1) При планировании все количественные показатели планов округляются в большую сторону, а качественные показатели планов округляются по законам математики. 2) Количественные показатели планов в натуральном выражении планируются с точностью до одного знака после комы (0,0), а в стоимостном выражении округляются с двумя знаками после комы (0,00). Качественные показатели планов планируются в процентах с точностью до одного знака после комы (0,0), а в удельном значении -- с точностью до трех знаков после комы (0,000).
3. Принципы планирования. Типы и виды планирования
Достоверность -- принцип, по которому припускается использования в плановых расчетах только многократно проверенных и абсолютно достоверных начальных данных. Рациональность -- предполагает планирование показателей на основе оптимизации затраты материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Научность -- предполагает использование в плановых расчетах современных методов, методик и технологий, которые обеспечивают повышение качества и сокращение сроков планирования. Компактность -- предполагает создание минимального и достаточного количества показателей в плане согласно целей планирования. Наглядность -- предполагает логическое построение планов, которая обеспечивает простоту чтения и корректирование. Гибкость -- предполагает формирование показателей планов в коридоре значимости от минимума до максимума запланированной величины.
Типы планирования Планирование на предприятии может относиться к тому или другому типу в зависимости от признаки, по которому происходит классификация. Признаками, которые определяют тип планирования, есть:
· степень определенности в планировании;
· временная ориентация идей планирования;
· горизонт планирования (время планирования).
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования можно распределить на два типа. Первый тип -- это детерминированное планирование. К его признакам принадлежит использование исходных данных, которые действуют в целиком предвиденной среде и могут быть достоверно определенными. В условиях рынка этот тип планирования используется на уровне общего планирования предприятий, объединений, организаций и прочее. На уровне подразделов предприятия детерминированное планирование имеет наиболее высокую определенность и точность плановых показателей (например, план производства, работы и зарплаты и др.). Второй тип -- это стохастические системы. Использование такого типа планирования предполагает определенную неопределенность во внешней рыночной среде и частичное отсутствие достоверной информации об исходных дани для планирования. Такой тип планирования не дает полной предсказуемости результата. Степень неопределенности может варьировать в зависимости от экономического развития, исторического периода и другое.
Вариантами стохастичного планирования есть следующие:
· планирование на основе твердых обязательств, при уверенности событий; планирование под личную ответственность (в ситуации полной неопределенности исходных данных); планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам (на пример, при росте цен на 25%, вместо 10%).
4. Виды планирования
После определения типов планирования, ознакомимся с видами планирования и их сокращенной характеристикой.
Практика планирования отмечает три основных вида планирования
· Стратегическое планирование.
· Тактическое (текущее) планирование.
Оперативное планирование.
Стратегическое планирование является долгосрочным планированием деятельности предприятия. Его особенностью является отсутствие конкретных значений показателей, которые характеризуют конечные результаты деятельности предприятия. Это планирование определяет направленность деятельности, формирует виды деятельности и периоды существования определенных видов деятельности. Основоположником создания стратегических планов как совокупности стратегий действий есть Александр Македонский. Область возникновения стратегического планирования -- военная наука.
Тактическое планирование является планированием деятельности предприятия на, текущий период существования с четко выраженной конкретной целью и задачами. Такое планирование образовывает текущие планы, которые включают конкретные показатели и границы их значений, достижение которых ограничено текущим плановым периодом.
Оперативное планирование является детализацией тактического планирования и без него не существует. Такое планирование позволяет создавать оперативные плановые задачи конкретным исполнителям текущих планов предприятия. Операционное планирование решает задачи внутрипроизводственного характера за показателями и их расчетами и отличается от тактического планирования методами и приемами, употребляемыми при этом. Очевидно, что сроки реализации оперативных планов должны быть меньшие, чем сроки реализации тактических планов. Части приложению оперативного и тактического планирования также разные. Для тактического планирования -- предприятие в целом и его укрупненные подразделы. А для оперативного планирования -- участки, рабочие места, конкретные работники.
планирование бизнес управление
Заключение
Планирование обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка целей и определение конкретных действий, обеспечивающих их реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
Существует достаточно много типов планов. Каждое из них имеет свою специфику - по срокам реализации, составу задач, характеру ориентиров, организационному статусу, методам разработки, степени детализации и т.п.
Бизнес-план - это основополагающий документ коммерческого предприятия, который описывает все основные аспекты ее будущего или конкретной новой деятельности (бизнеса). Он содержит анализ системы внутренних и внешних факторов, влияющих на прибыльность проекта, проблем, с которыми фирма может столкнуться при реализации бизнеса, а также способы решения этих проблем, механизм генерирования доходов. В нем также дается заключение об эффективности вложений при различных уровнях доходности.
В состав бизнес плана входят титульный лист, резюме, описание предприятия и отрасли, существо предлагаемого проекта, описание продукции, работ, услуг, стратегия маркетинга, инвестиционный, производственный, организационный и финансовый планы, стратегия (схема) финансирования, оценка, анализ рисков и страхование, выводы и приложения.
Список использованной литературы
1. Белоусова Е. Оперативное планирование на предприятии // Экономика. Финансы. Управление. -2002. - №4. - с.40-45.
2. Бизнес-план как одна из составляющих системы планирования на предприятии // Экономика. Финансы. Управление. - 2003. - №1. - с.25-30.
3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омена-Л, 2004. - 472 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. -528 с. - (Учебники для вузов. Специальная литература)
5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
6. Давыденко В.И. Бизнес-план - Мн.: Парадокс, 1996. - 156 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.
8. Ковалева Н.В. Бизнес-планы в системе развития предприятия // Бухгалтерский учет и анализ. - 2001. - №5. - с.49-52.
9. Менеджмент: Учебник. / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.
10. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / О.А. Зайцева, К.А. Радугин, А.А. Радугин, Н.И. Рогачева; Под общ. ред. А.П. Радугина. - М.: Издательство «Центр», 1997. - 431 с.
11. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для слушателей программы МВА / Е.И. Велесько, П.П. Логинов, А.А. Неправский. - Мн.: Изд. центр БГУ, 2003. - 271 с.
12. Турецкий Б. Планирование на предприятии // Экономика. Финансы. Управление. -2002. - №1. - с.18-23.
13. Черничкин Ю. О бизнес-планировании // Директор. - 2002. - №1. - с.20-23.
14. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2000. - 544 с.
15. Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://socrat.info/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Процесс анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. Принципы, методы, виды планирования в организациях. Характеристика перспективных и стратегических планов, тактического и оперативного планирования. Принципы составления бизнес-плана.
реферат , добавлен 15.08.2009
Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 06.11.2008
Преимущества применения планирования. Бизнес-план как форма планирования. Функции, цель и принципы планирования. Структура и характеристика составления бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Бизнес-идеи и ее источники.
курсовая работа , добавлен 28.01.2010
Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
курсовая работа , добавлен 06.11.2010
Основные виды планирования в современном менеджменте. Перспективные и стратегические планы развития предприятия. Особенности и этапы стратегического планирования. Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности.
курсовая работа , добавлен 02.02.2015
Классификация видов планирования, его основные принципы и функции. Методические основы планирования: процесс, методы, инструменты. Анализ проблем планирования на предприятии на примере ОАО "Электровыпрямитель", характеристика рекомендаций по их решению.
курсовая работа , добавлен 17.11.2014
Основные стратегические принципы бизнес-планирования. Общая финансово-экономическая характеристика ОСОО "Газпром нефть Азия". Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия. Разработка рекомендаций по выбору стратегии развития организации.
курсовая работа , добавлен 18.05.2015
Изменение роли планирования в условиях рынка. Сущность, функции и цели процесса бизнес-планирования, состав и структура бизнес-плана. Пример составления бизнес-плана предприятия: сведения о внешней среде, описание услуг, маркетинговый и финансовый план.
бизнес-план , добавлен 14.12.2010
Сущность, принципы и способы планирования. Краткая характеристика, анализ технико-экономических показателей и стратегического планирования ОАО "Коммаш". Выбор приоритетного направления стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
Тема 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
8.1 Сущность и принципы планирования
8.2 Виды планирования. Методы планирования
8.3 Разработка производственной программы предприятия
8.4 Цели разработки и структура бизнес-плана предприятия
Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу, а так же анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства.
Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:
1) процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;
2) деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;
3) контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.
Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, их можно обойти, что невозможно в процедуре планирования.
Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Основные принципы планирования :
1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия.
При этом выделяют цели:
хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2) Принцип системности . Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;
3) Принцип научности . Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4) Принцип непрерывности . Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5) Принцип сбалансированности плана . Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6) Принцип директивности . В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.
Важнейшими целями , которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Показатели, применяемые в планировании, подразделяются:
По экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
По экономическому назначению - на количественные и качественные;
По способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
Планирование предполагает решение: какими должны быть цели организации и что должны делать ее сотрудники для их достижения. Эта функция отвечает на три основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценить силу и слабость в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для определения - чего же может достичь организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Это оценка возможностей и угроз со стороны окружающей среды, конкурентов, клиентов, законов, политических и экономических условий и т.д. На этой основе руководство определяет цели организации и возможные проблемы.
3. Как собираемся это сделать? В общих чертах и конкретно - что должны делать сотрудники для достижения целей организации.
Итак, планирование - это один из способов обеспечения единства усилий сотрудников при достижении общих целей организации. При достижении поставленной цели обязательно новое планирование. Следовательно, это процесс непрерывный. Кроме того, неопределенность будущего заставляет постоянно конкретизировать имеющиеся планы.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования: - перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде долгосрочных планов где показатели прошлого периода по принципу "будущее будет лучше прошлого" претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:
1. Распределение ресурсов.
2. Адаптация к внешней среде.
3. Внутренняя координация.
4. Организационное стратегическое предвидение.
1. Распределение ресурсов.
Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
3. Внутренняя координация.
Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
4. Осознание организационных стратегий.
Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями (Приложение).
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.
Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется координация между перспективными, текущими и др. видами планирования. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
