Понятие профессиональной деятельности. Разделение и специализация труда

В форме разделения – это наиболее выгодный вариант для тех компаний, которым необходимо создать отдельное юридическое лицо с прекращением коммерческой деятельности первого. Именно этим разделение фирмы на два отличается от процедуры выделения, при условии которого первичная форма остается в статусе юридического лица.

Реорганизация способом разделения фирмы – это , который позволяет сохранить действующую предпринимательскую деятельность с минимальными потерями.

Когда это нужно

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

К разделению фирмы прибегают в том случае, когда существование и дальнейшая деятельность компании в рамках единой фирмы является неэффективной или затруднительной. Зачастую, решение о разделении фирмы возникает при возникновении спорных вопросов, касательно перераспределения доли дохода между акционерами или участниками общества.

В данном случае процесс разделения может быть сопряжен с проведением длительных судебных разбирательств и выяснений. В некоторых ситуациях, к разделению фирмы прибегают с целью спасти организацию. Это необходимо при условии, если суммарный объем обязательств компании существенным образом тормозит ее экономическое развитие.

В соответствии с передаточным актом, обязательства разделяемой компании перелаживаются на одно из юридических лиц, которое возникает в момент реорганизации. В свою очередь, второе лицо вправе не принимать на себя обязательства разделяемой фирмы. Необходимо отметить, что процедура разделения юридического лица не лишает ее своих полномочий.

Реорганизация ООО в форме разделения достаточно часто применяется в момент продажи части компании. При этом всем, непосредственный процесс разделения обеспечивает максимально эффективную передачу прав на разделяемую фирму, обходя бюрократические препоны.

Условия процедуры

Необходимые документы

Для того чтобы совершить процедуру реорганизацию фирмы посредством ее разделения, понадобится предоставить следующий пакет документации:

• устав организации;
• свидетельство ОРГН и ИНН;
• протоколы общего собрания акционеров;
• документ, подтверждающий присвоение кодов статистики;
• свидетельство о страховании из ФСС;
• уведомление страхователю из ПФ;
• уведомление страхователю из ФМС;
• примерный разделительный бухгалтерский баланс компании;
• документ, который будет подтверждать факт уведомления кредиторов о намерении разделить юридическое лицо;
• иной перечень документации, который дополнительно требуется для проведения реорганизации компании посредством ее разделения.

Полный перечень документации, который необходим для предоставления в момент создания новых организаций:

• полное и сокращенное название создаваемых компаний;
• размер уставного капитала компаний;
• состав и данные учредительных лиц;
• ИНН и паспорта руководителей создаваемых фирм;
• Основная цель и вид деятельности;
• месторасположение организаций;
• система налогообложения.

Этапы

Ниже предлагается пошаговая инструкция реорганизации компании методом ее разделения:

1. Общим собранием акционеров реорганизуемой компании принимается решение, которое касается особенностей и условий разделения фирмы, создания новых обществ и порядка конвертации акций разделяемой компании в ценные бумаги новых создаваемых обществ.
2. Принятие акционерным составом решения об утверждении новых уставов организаций, а также избрание наблюдательного совета.
3. Проведение государственной регистрации организаций, которые были созданы в результате разделения, как альтернативной формы реорганизации юридического лица;
4. Государственная регистрация процесса выпуска акций новыми обществами.

Варианты схем

Одновременное ведение нескольких видов предпринимательской деятельности в рамках функционирования одной фирмы позволяет укрепить свою нишу бизнеса, упростить процесс управления предприятием, а также увеличить его рыночную стоимость. Тем не менее, данный подход не всегда способен принести пользу. Так в каких же случаях необходимо прибегнуть к разделению компании?

2 типа разделения фирмы

Существует несколько способов деления коммерческой организации:

В процессе деления могут создаваться самостоятельные и несамостоятельные юридические единицы

Позиция закона

Реорганизация предприятия – это достаточно сложная процедура, которая сопряжена с массой особенностей. Для обеспечения интересов всех участников данного процесса, а также для соблюдения норм и требований действующей законодательной базы, эти особенности необходимо обязательно учитывать.

С точки зрения закона, в процессе разделения фирмы все имущественные права и обязанности на предприятии передаются во владение каждому из субъектов предпринимательской деятельности непосредственно по разделительному акту (балансу).

Осуществляется данный процесс в соответствующих долях, а образец документации передается каждому субъекту в отдельности.

В соответствии с законодательной базой, разделения субъекта осуществляется следующим образом:

• принятие решения о проведении реорганизации посредством разделения;
• определение части имущества и источников его формирования, которые передаются каждому вновь созданному субъекту предпринимательской деятельности;
• утверждение учредительных документов, общего размера статутного капитала, состава собственников, а также их доли в уставном капитале;
• проводится государственная регистрация созданных компаний;
• подписывается сторонами разделительный баланс;
• субъект предпринимательской деятельности, который был разделен, исключается из ЕГР.

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

разделение труда на отдельные задачи;

и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу.

С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации:

2. Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.

Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы.

Между тем, экономия, получаемая от разделения труда и тщательного спроектированого потока работ, еще значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.

2. Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы и при этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации;

По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточной для принятия всех необходимых решений, и они нуждаются в советах и помощи экспертах (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.) В то же время работа руководителей становится все более специализированной, т.к. они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей.

Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т.д.

Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие:

непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации;

трудности в управлении специалистами;

перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей;

обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации.

Разделение – одна из самых популярных форм реорганизации ООО. Она необходима, если у нескольких учредителей разошлись взгляды на бизнес или компания хочет распределить направления деятельности по самостоятельным предприятиям. Процедура разделения несложная, но требует точности в сборе и заполнении документов. Какие особенности имеет реорганизация ООО в форме разделения и как правильно провести процедуру от начала до конца, рассмотрим подробнее.

Особенности и последствия

Реорганизация в форме разделения осуществляется в соответствие со ст. 54 «Закона об ООО». Это означает, что одна крупная компания делится на несколько поменьше. При этом материнская компания ликвидируется, оставляя после себя минимум два и максимум сколько угодно предприятий, как позволяет капитал.

Материнская компания ликвидируется, оставляя после себя минимум два и максимум сколько угодно предприятий.

Основные последствия разделения – это создание нескольких компаний с теми же правами и обязанностями, что и у предшествующей. Права и обязанности распределяются согласно решению учредителей на основе документа – передаточного акта.

Мотивы разделения компании

Среди мотивов для разделения компании выделяются несколько частотных:

• Учредители компании решили разойтись и продолжить бизнес самостоятельно, при реорганизации путем разделения каждый получает свою долю в зависимости от вложений.
• Развитие структуры ООО и сокращение затрат.
• Разделение на компании с различными видами деятельности.
• Улучшение конкурентоспособности.
• Оптимизация выплат в казну государства.

Реорганизация ООО путем разделения регламентируется «Законом об ООО» и ст. 57 ГК РФ. Поэтому так важно выполнить процесс последовательно, с сопровождением его всеми необходимыми документами.

Делим правильно

Разделить общество с ограниченной ответственностью можно в несколько основных этапов.

Шаг первый: подготовительный

На первом этапе продумывается уставная документация для будущих обществ, проводится инвентаризация, по итогам которой составляется передаточный акт, всем участникам собрания отправляются уведомления о предстоящем собрании (не позднее чем за 30 рабочих дней).

Учредители компании собираются и выносят на голосование вопрос о разделении. За реорганизацию должно проголосовать не менее 50% участников. Закрепляется решение протоколом общего собрания. На собрании необходимо утвердить уставы новых компаний и передаточный акт.

Если у компании единственный владелец, составляется письменное решение. Обратите внимание, что в этом случае в решении должны быть указаны лица, которые станут учредителями нового ООО.

Шаг третий: сбор документации и уведомление государственных органов

Документы участникам необходимы такие же, как при . Отличие лишь в новых уставах на вновь созданные компании и в требовании нотариально заверенной копии передаточного акта. Уведомляются налоговая и ПФР. Для уведомления фондов после собрания есть всего 3 рабочих дня. После этого налоговая присылает в ООО проверку, но это не обязательное условие. Мелкие компании проверяются реже, крупные чаще.

Шаг четвертый: кредиторы

Если разделение инициировано по инициативе одного участника, проведение процедуры возможно по решению суда.

Вместо протокола совета учредителей к основному пакету прилагается копия судебного решения. Остальные документы стандартные, как при любой форме реорганизации общества:

1. Протокол собрания директоров или письменное решение от единственного владельца с указанием формы реорганизации.
2. Заявление в налоговый регистрирующий орган по форме 14001 . Документ заверяется у нотариуса, там же прошивается.
3. Бухгалтерский отчет за последний год работы компании и передаточный акт.
4. Уставы новых компаний в двух экземплярах.
5. Справка о том, что вы уведомили кредиторов о предстоящей реорганизации (можно приложить копии публикации).
6. Справка из Пенсионного фонда о том, что у материнской компании нет долгов.
7. Гарантийная документация, которая подтверждает новые юридические адреса создающихся компаний. Если учредителей у создаваемых обществ по одному, то можно взять их домашний адрес.
8. Устав материнской компании.
9. Копия ИНН и паспортов всех учредителей.
10. Справка об уплате государственной пошлины.

В заключение добавим, что в каждом регионе пакет документов может дополняться, поэтому рекомендуем уточнить его в своей налоговой. На проверку документов может уйти до 3 месяцев, но иногда процесс может затянуться до полугода.

Разница между этапами при различной форме реорганизации лишь в дополнительных документах. Разделить компанию можно в пять этапов, главное – правильно подготовить пакет документов и пройти проверку налоговой.

Разделение деятельности в системе и процессах управления

Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то главной его задачей является интеграция, объединение деятельности.

Интеграция- это форма согласования, это не объединение в виде суммирования, построение системы взаимодополнительности, взаимозаменяемости до определенной степени, сочетания и совмещения разделенных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления. Но и само управление построено на интеграции своих процессов. Как сочетается дифференциация и интеграция процессов управления? Здесь нет устойчивого равновесия, и сочетание зависит от многих факторов.

Одной из важнейших тенденций развития управления с момента его возникновения и до настоящего времени является тенденция дифференциации управленческой деятельности по функциям, полномочиям, статусу, стилю, ответственности. Это оказывается необходимым для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечение ритмичности работы, повышения профессионализма управления. В конечном итоге дифференциация управленческой деятельности ведет к повышению производительности и эффективности труда.

Но всякая дифференциация, выступающая как объективная потребность развития управления, требует интеграции, т.е. объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. При этом, чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее и труднее его интеграция.

Продолжением процессов дифференциации и интеграции управления является специализация всего управления, и в конечном итоге его профессионализация.

Потенциал и источники интеграции управления:

1 - Дифференциация управления определяет потребность в его интеграции. Существуют следующие источники интеграции:

2 - Цель и миссия управления , которые объединяют людей в системе их совместной управленческой деятельности.

3 - Методология и организация управления .

Методология как одна из важнейших характеристик менеджмента отражает соответствие цели средствам и методам ее достижения. В управленческой деятельности всегда есть выбор средств и методов воздействия, возможность учета критических факторов, ограничений, приоритетов, оценки реальности. Все это не может не влиять на интеграцию менеджмента.

Но методология тесно связана с организацией управления, то есть с установленным порядком решения проблем. Только в определенной организационной среде возможна реализация определенных методологий управления.

4 - Стратегия и тактика менеджмента .

В основных функциях управления заложена его потребность в стратегии и тактике. Дальновидное, тщательное планирование, соединенное с хорошей организацией, эффективным контролем и удачной мотивацией, характеризуют сочетание стратегии и тактики менеджмента, которое в свою очередь является значительным интеграционным фактором.

5 - Сочетание формального и неформального управления .

Эффективное сочетание формального и неформального управления обладает большим интеграционным потенциалом.

6- Интра- и инфраменеджмент .

Любое управление имеет внутреннюю и внешнюю направленность, которые в конкретных обстоятельствах находятся также в определенном сочетании.

Этот тип стратегии базируется на использовании отлаженной в рамках имеющегося бизнеса деятельности в целях вновь приобре­тенной бизнес-единицы (речь идет о подходе, опирающемся на концепцию цепочки ценностей М. Портера). В качестве примеров можно привести как организацию предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для разных производств), так и продажу продукции через один канал сбыта.

Procter&"Gamble использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец, и для подгузников, а оптовая компания McKesson одновременно про­двигает фармацевтические товары и ликеры.

Главная идея разделения деятельности - увеличение интенсивности исполь­зования имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое преимущество реализации концепции разделения деятельнос­ти - повышение устойчивости компании за счет расширения ассортимента.

Разделение деятельности требует координации усилий бизнес-единиц и спо­собности преодолевать их сопротивление к сотрудничеству. Рост издержек на ко­ординацию должен покрываться выгодами от разделения деятельности. Точная оценка баланса между интеграцией на основе разделения деятельности и акти­визацией предпринимательской активности путем децентрализации является непростым делом. Приводимый в следующем разделе пример как раз демонст­рирует потерю конкурентоспособности из-за разрушения связности бизнеса, основывавшегося на разделении деятельности.

Рассмотренная концепция требует усиления роли стратегического планирова­ния на всех уровнях управления МНК - от предприятия до фирмы в целом. При этом высшее руководство должно активно участвовать в процессе в качестве ин­теграторов, а стимулирование - основываться не только на результатах «подве­домственных» бизнес-единиц, но и всей фирмы в целом.

Предположение, что разделение деятельности может осуществляться само со­бой, без активной поддержки менеджмента, является наиболее распространенным заблуждением. Не менее опасная ловушка - затея подобной перестройки ради нее самой, а не для приобретения конкурентных преимуществ.

В крупных международных фирмах создаются специальные службы, отвечаю­щие за перспективное развитие фирмы, включая такие аспекты, как политика стратегических альянсов и слияний, изменение структуры фирмы, перспективное планирование и т. п. Например, в компании Motorola уже с 70-х гг. существовала практика выделения специальной группы (примерно 30 человек), подчиняющейся вице-президенту по вопросам создания новых отделений. 25 Данная группа изыски­вает возможности развития новых направлений деятельности за счет как внутрен­них резервов, так и слияний. При этом соблюдаются жесткие ограничения, чтобы не допустить превращения компании в конгломерат технологически разобщенных производств, что приводит к резкому снижению эффективности деятельности.

25 Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль,

Выбор партнера по сделке - очень ответственный момент, поэтому крупные компании затрачивают значительные ресурсы уже на этапе поиска,

О масштабах затрат дает представление пример аэрокосмического концерна Nortrop. Его отдел развития за год изучил несколько тысяч фирм в качестве потен­циальных кандидатов для поглощения и создания новых отделений для реализа­ции намеченных направлений развития. Около ста из них были отобраны для даль­нейшего изучения, а по 20 проведены детальные расчеты. В результате отдел развития выделил 8 фирм в качестве кандидатов для приобретения, из которых высшие менеджеры выбрали лишь две. 26

Более сложная система управления переменами была создана во второй поло­вине 70-80-х гг. в японской компании Toshiba.

Сначала стратегическое бизнес-планирование рассматривалось в этой компании как временная и вынужденная мера, направленная на использование ресурсов и технологий, заложенных в разных линиях продуктов. Эта функция постепенно была поднята на самый верх организационной структуры, а затем привела к пере­смотру взглядов на организационное строение компании. Стратегические бизнес-единицы (SBU), в которых была локализована эта функция, в 80-е гг. рассматрива­лись не как альтернатива действующей структуры, но как прообраз будущей.

Так как управление производством созданной в рамках SBU новой техники стало спускаться в отделения и сектора (группы отделений), то SBU были заменены «биз­нес-секторами» («хонбу» в терминологии Toshiba). В них осуществляется планиро­вание и позиционирование для целого семейства продуктов. Это организационное подразделение, которое мобилизует и распределяет ресурсы. Хонбу организует уп­равление продуктами внутри фирмы. Их партнер по организационной схеме (см. рис.11.3) - производственное объединение (focal factory) - управляет процессом производства. Производственные объединения (ПО) производят продукцию для не­скольких бизнес-единиц и отделений. Хонбу рафинировало концепцию SBU, кото­рые были аналогичны, взаимозависимы и симбиотичны с ПО, но ориентированы в будущее. В новом типе многомерной организационной структуры способности пре­образовывать ресурсы в продукт соединяют ПО и хонбу прямо и однозначно.

1 Focal factory - многофункциональное и многопродуктовое предприятие, способное самостоятельно развивать продуктовую линию. SBU {Honbu} организовывает процесс стратегического развития продукта внутри фирмы Toshiba.

Источник: W. M. Fruin. The Japanese Enterprise System. - Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994,

Рис. 11.3. Развитие моделей организационных структур крупных японских компаний

Система управления должна адекватно отслеживать изменения типов про­блемных ситуаций, возникающих в хозяйственной деятельности фирмы. В связи с этим процессом изменяются все аспекты системы управления. Проиллюстриру­ем это положение на примере фирмы IKEA. 27

27 С. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 3-rd Edition. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.

IKEA - шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организа­ционной структуры - появилось управление по Европе (см. рис. 11.4). В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 - шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру.

При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с табл. 11.5 вариант Швеция / США - самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем). В основе конф­ликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских - более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

В крупных японских компаниях, вышедших на международную арену, эта про­блема выявилась давно в силу довольно резкого отличия японской культуры, ко­торая воспринимается, например, европейцами как наиболее нежелательная в силу стремления японцев к доминированию, их высокомерию, бюрократичности и системе протекционизма. В силу этого японское руководство этнически моно­литно, но занять крупный пост в международной фирме можно, только поработав в зарубежном отделении. Этим достигается определенная адекватность восприя­тия зарубежной информации.

Таким образом, в международном менеджменте наряду с традиционными про­блемами управления: необходимостью сочетания оперативного управления(потехнологической цепочке) с функциональным, НИОКР с производством, органи­зации взаимодействия с клиентами и контрагентами, менеджерами, работниками и

Напечатать