Главная » Ушибы » Подсистемы системы управления. Элементы системы управления

Подсистемы системы управления. Элементы системы управления

Основные функции руководства не будут реализованы, если в организации грамотно не спланирована система . Учёными доказано, что подход к сотрудникам лишь как к ресурсу приводит к неутешительным последствиям. Ведь для работников важно не только получать плату, чтобы сотрудничать с организацией дальше. Они хотят, чтобы руководство считалось с их мнением и периодически хвалило или поощряло иным образом.

Что собой представляет система по управлению персоналом?

Система управления персоналом организации, по мнению её сторонников, является элементом системы менеджмента. И чем она эффективнее, тем лучше результат деятельности предприятия. Соответственно, процесс управления кадрами включает в себя ещё ряд подсистем.

Мало кто знает, что под этим термином (система управления персоналом) можно понимать совокупность приёмов, технологий, позволяющих осуществлять работу с сотрудниками. Если использовать определения в узком смысле, то такую систему можно интерпретировать как совокупность элементов, регламентирующих деятельность кадров.

Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

подходы и технологии к набору и оценке персонала;
методология адаптации сотрудников на предприятии;
способы и механизмы развития персонала (руководство также должно проходить обучение и повышение квалификации);
технологии мотивации и рациональной организации сотрудников на предприятии.

Работа с кадрами должна вестись непрерывно, чтобы можно было своевременно набирать нужных сотрудников, проводить ротацию, выявлять проблемы демотивации. В противном случае на предприятии снижается эффективность, в т.ч. по причине падения производительности труда.

Целеполагание и постановка задач

Цели и функции системы управления персоналом могут отличаться в зависимости от следующих условий:

отрасль, в которой работает организация;
размер организации, который является косвенным ограничителем доступности ресурсов;
ценности, которые приняты в качестве организационных (при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);
стратегия, принятая на предприятии.

Среди основных целей, которые преследуются при построении системы управления персоналом, можно выделить:

Экономические, среди которых является основной. Может быть поставлена цель, связанная с минимизацией затрат на привлечение и использование персонала.
Социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников.
Научно-технические, подразумевающие обеспечение определённого уровня разработок, совершенствование технологий производства и т. п.
Производственно-коммерческие, в рамках достижения которых система управления кадрами должна обеспечивать заданную ритмичность поставок и производства продукции, режим работы, качество продукции и обслуживания покупателей.

На основании принятых целей формируется набор задач, которые подразумевают мотивацию, обучение сотрудников и использование других технологий.

Функции

Функции, которые должна реализовать система по управлению персоналом, тесно переплетены между собой.

Хорошо, если стратегия на предприятии определена. Тогда и функции, различные определения которых указывают на наличие конкретных действий, будут более эффективны. К ним относятся:

Обеспечение чёткого понимания кадрами целей и задач организации.
Прогнозирование ситуации на рынке труда.
Прогнозирование кадровых изменений внутри организации.
Анализ имеющихся кадров и планирование развития системы.
Создание комфортных условий для работы на предприятии.
Содействие адаптации работников, которая включает в себя и наставничество, и знакомство с коллегами.
Оценка и обучение сотрудников. Реализация этой функции является важной и на этапе отбора персонала, и при работе с кадрами в организации.
Разработка системы продвижения по службе. Наиболее популярным механизмом для реализации этой функции является внедрение системы кадрового резерва.
Создание механизма вознаграждения работников за труд. Здесь важно не только определить схемы начисления заработной платы, но и продумать нематериальную мотивацию персонала.

Иногда реализация перечисленных функций на предприятии выполняется разными службами. Например, необходимые задачи осуществляют отдел кадров, учебный центр, отдел по начислению заработной платы и т. д.

Подсистемы управления персоналом

Вопросов, которые приходится решать с кадрами, в любой организации очень много. На крупных предприятиях в связи с этим структуры по управлению персоналом разбиваются на более мелкие. Это позволяет понимать, какие подсистемы по управлению кадрами существуют:

общего и линейного управления;
планирования и внутреннего маркетинга, который является частью мотивационной системы;
учёта и контроля за работниками;
направленные на формирование и развитие организационных отношений;
обеспечения нормативных условий труда, т. е. соответствие законодательным и внутренним нормам;
управления развитием кадров;
управления социальным развитием.

В малом и среднем бизнесе большая часть подсистем по управлению персоналом отсутствует. Такое положение повышает нагрузку и ответственность сотрудников, занимающихся принятием решений и кадровыми вопросами.

Технологии

Любая система использует технологии. Они могут быть переняты из других сфер или разработаны специально для собственных нужд. Воздействовать с помощью них можно на отдельного сотрудника или на совокупность кадров или организационных структур. В управлении персоналом технологии принято разбивать на следующие блоки:

Индивидуальные, которые применимы к отдельному работнику и направлены на учёт его трудовых функций и ценностную структуру.
Посреднические, которые подразумевают, что на предприятии одни сотрудники могут помогать другим, чтобы достичь общей цели. Со стороны системы управления кадрами важно понять, где могут быть взаимные интересы и как грамотно организовать процесс.
Многозвенные, когда необходимо осуществить ряд последовательных действий, чтобы получить желаемый эффект от персонала.

Среди многозвенных можно выделить технологию найма персонала, когда уже на этапе отбора и оценки, оформления сотрудника продумывается, какие перспективы его роста или перемещения могут быть в организации.

Обеспечение деятельности

Для того чтобы система могла выполнять свои функции, необходимо подготовить основу для этого. Среди тех методов, ресурсов и инструментов, которые потребуются в работе, выделяют:

кадровое обеспечение – без хороших специалистов по управлению персоналом невозможно создать эффективную систему;
нормативно-методическое сопровождение, позволяющее приводить в соответствие работу системы нормами законодательства и внедрять эффективные методы работы;
организационное обеспечение подразумевает, что должны быть созданы структуры управления персоналом;
информационное сопровождение, которое включает оперативную, техническую, справочную информацию, что позволяет своевременно принимать кадровые решения;
материально-техническое снабжение, т. к. любая работа требует задействование ресурсов.

Следует помнить, что ущемление в доступе к одной из ресурсных систем в разы снижает эффективность работы всей системы по управлению персоналом.

Методы построения системы управления персоналом

Исследователи выделяют две основных группы методов, которые позволяют сформировать систему по управлению персоналом:

определяющие направления развития и совершенствования системы по управлению человеческими ресурсами;
характеризующие требования, которым должна соответствовать сама система и её деятельность.

Среди отдельных методов можно выделить метод сравнения. Он является основой для построения эффективной работы, т. к. позволяет понять, чем существующая система в организации отличается от других, в т. ч. конкурентных. Экспертно-аналитический метод применяется, когда у организации для реализации своих задач в области кадровых изменений есть возможность привлечь экспертов или консультантов.

Начальникам организации всегда нужно следить за тем, является ли система по управлению персоналом частью общей карты руководства. Иногда из-за отсутствия контроля и согласованных действий она может противоречить общей стратегии.

Состав обеспечивающих подсистем (подсистем обеспечения) определяется потребностями общего линейного, целевого и функционального управления. Главное, что при этом должны быть созданы условия, гарантирующие правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления.

Внедрение системы управления на основе стандартизации способствовало некоторому улучшению технико-экономических показателей работы данных предприятий, получению более высокого экономического эффекта их деятельности.

Отмечалось, что в результате внедрения системы управления :

· упорядочилась деятельность управленческих работ;

· рационально распределялся состав функций управления среди подразделений;

· исключалось дублирование деятельности в аппарате управления;

· в ряде случаев позитивно изменялась общая система управления;

· повышалась творческая активность и расширялись демократические начала в управлении предприятием;

· повышалась ответственность работников управления и дисциплина труда, улучшалась исполнительность и организация контроля за исполнением решений и требований стандартов.

Система управления - система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений .

Обеспечивающая подсистема - подсистема системы управления, в которой определены состав, уровень качества и организационные вопросы обеспечения входа системы всем необходимым для нормального ее функционирования. К компонентам обеспечивающей подсистемы относятся: методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение. Поставщики должны быть надежными, конкурентоспособными.

К основным задачам обеспечивающей подсистемы можно отнести :

· конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента;

· обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла; источники поступления ресурсов;

· качество информации;

· состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента;

· наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей

· системы менеджмента, механизма ее функционирования.

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической .

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). Ряд авторов обосновывает необходимость проектирования внутренней структуры система управления организацией из пяти подсистем : 1) научное обоснование системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид (рис. 1.1).

Рис. 1.1.

управление подсистема психологический помощь

Рассмотрим структуру обеспечивающей подсистемы. Обеспечивающая подсистема включает в себя следующие компоненты: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4) .

Внутри организации связи между подсистемами, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии . Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления).

Состав обеспечивающих подсистем не зависит от выбранной предметной области. В целом работу информационной системы в контуре управления описывают функциональная структура и информационное обеспечение . Поведение человека в контуре управления характеризуют организационное обеспечение и обеспечение трудовыми ресурсами. Поведение автомата в контуре управления описывают математическое и техническое обеспечение.

Функциональная структура представляет собой перечень реализуемых ею функций (задач) и отражает их соподчиненность. Под функцией информационной системы понимается круг действия системы, направленных на достижение частной цели управления. Состав функций, реализуемых в информационной системе, подразделяется на информационные и управляющие функции.

Информационные функции, в свою очередь, включают в себя функции: централизованного контроля, вычислительных и логических операций. В число управляющих функций должны входить функции: поиска и расчета рациональных режимов управления; реализации заданных режимов управления.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных о внутреннем состоянии систему управления, документов, графиков и сигналов из внешней среды .

Техническое обеспечение (комплекс технических средств) состоит из устройств: измерения, преобразования, передачи, хранения, обработки, отображения, регистрации, ввода (вывода) информации и исполнительных устройств.

Организационное обеспечение - это совокупность средств и методов организации производства и управления им . Целью организационного обеспечения является: выбор и постановка задач управления; анализ системы управления и путей ее совершенствования; разработка решений по организации взаимодействия, персонала; внедрение задач управления. Организационное обеспечение включает в себя методики проведения работ, требования к оформлению документов, должностные инструкции и т.д. В заключении отметим, что все обеспечивающие подсистемы связаны между собой, с функциональными подсистемами и управляющей подсистемой. Так, например, подсистема «Организационное обеспечение» определяет порядок разработки и внедрения системы, организационную структуру и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в подсистеме «Правовое обеспечение».

Система менеджмента организации состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем, которые можно оценить конкретными показателями, а также определить их влияние на общую эффективность всей системы. Это позволяет оценивать комплексно систему менеджмента организации и строить ее гибко и эффективно.

Система менеджмента современного предприятия, как правило, состоит из следующих подсистем (рис. 1.3).

Рассмотрим основные характеристики отдельных подсистем организации.

Управленческая подсистема

Система управления - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, которые выполняют закрепленные за ними функции и решают поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие .

Рис. 1.3 -

Основными структурными элементами системы управления есть две подсистемы (рис. 1.4): управляющая (субъект управления) и управляемая (объект управления). Управляющая подсистема представлена: высшим органом управления, исполнительным органом управления и контролирующим органом. Управляемая подсистема - это все виды ресурсов: человеческие, финансовые, материальные и информационные.

Основными подходами исследования управленческой подсистемы является функциональный и структурный анализ. Первый предусматривает изучение динамики системы, определение ее входов, процессов (функций) и выходов (главных целей системы). Структурный анализ освещает объекты системы, взаимоотношения между ними, их содержание и процедуры реализации взаимоотношений.

Рис. 1.4 -

Для изучения организаций как разновидности искусственных систем и процессов управления в дополнение к названным применяется подход, который направлен на исследование процессов принятия решений. Целью последнего является выявление способности процессов управления к интеграции и адаптации, механизма взаимодействия функций, их подчиненности, приобретает особую ценность при исследовании программно-целевых методов управления.

Для оценки совершенства управленческой подсистемы, как правило, пользуются понятием эффективности ее работы. Большинство авторов предлагают определять эффективность управленческой деятельности соотношением поставленных целей и фактического уровня их достижения. Одним из главных показателей качества работы системы управления может быть принято соотношение результатов организации и расходов, которые обеспечили их получения.

Основные характеристики и направления оценки эффективности управленческой подсистемы приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Основные характеристики и направления оценки управленческой подсистемы системы менеджмента организации

Направление оценки	Характеристика

Затраченные ресурсы	Это объем материальных затрат и рабочей силы, отделенных от системы (общества) и задействованных для обеспечения функционирования управленческой подсистемы. Если материальные затраты с позиции системы должны быть минимизированы, то человеческие ресурсы должны быть минимизированы только в численном аспекте
Результативность системы управления	Это степень ускорения (или замедления) достижение целей социальной системы высшего уровня. Результативность выражается через конкретный конечный результат (результаты). Окончательный результат - это отклонение от того, что должно быть получено, то есть разница между моделью будущего состояния и тем, что получено фактически. Так что результат управления может быть положительным, нулевым (если факт совпадает с прогнозом) и отрицательным
Чувствительность	Способность фиксировать наличие отклонений от запланированного курса на достижение целей системы. В социально-экономических системах за чувствительность можно считать степень осознания субъектами управления информации о реакции объектов управления на принимаемые управленческие решения. Оптимумом чувствительности имеет значение, близкое к максимальному, но не максимальное, поскольку в этом случае система будет реагировать на фоновые или стохастические отклонения, потребует неоправданных расходов ресурсов
Диагностичнисть	Способность распознать (идентифицировать) характер (вектор) отклонения его значения и направление. Это способность руководителей организации адекватно интерпретировать сигналы о фактическом состоянии определенного фрагмента общей системы, сравнить его с желаемым (модельным) состоянием и дать количественную или качественную оценку значению отклонения в развитии путем сопоставления прогнозируемого и имеющегося состояния системы или ее отдельного объекта
Временной интервал	Разница во времени между моментом поступления сигнала об отклонении и моментом выдачи импульса коррекции. Импульс коррекции является элементарным продуктом на выходе подсистемы. Это окончательное решение уполномоченного лица по применению тех или иных рычагов в ответ на сигналы об отклонении от цели
Адекватность решения	Характеризует направление и достаточность силы импульса коррекции. Адекватность решения зависит от процедуры его подготовки и, конечно, от субъективных факторов (личных качеств, квалификации, причастных к его подготовке и принятия людей - должностных лиц, консультантов, экспертов, аналитиков и т.д.). Критерием правильности направления является скорость минимизации обнаруженного отклонения, а критерием достаточности - минимальный объем затраченных ресурсов
Стабильность	Определяется организационной структурой, уровнем менеджмента, а также уровнем технического, финансового и кадрового обеспечения. Оптимальным является максимальное значение стабильности
Лабильность	Способность приспосабливаться к изменениям в подсистеме и окружающей среде в штатном режиме функционирования системы. Лабильность является интегральным понятием, которое раскрывается через множество элементарных способностей управленческой подсистемы, среди которых возможность: чувствовать изменения в системе и среде (чувствительность) адекватно оценивать эти изменения (диагностичнисть) корректировать модель будущего состояния; вносить изменения по согласованной модели в программу своей деятельности, функции и структуру подсистемы. Главным условием обеспечения необходимой степени лабильности выступает способность подсистемы к самоорганизации, самосовершенствования и самообучения
Живучесть	Способность обеспечивать выполнение функций подсистемы в экстремальных условиях (внештатных ситуациях), которые угрожают существованию системы. Живучесть управленческой подсистемы обеспечивается совершенством систем коммуникации (как в техническом, так и в организационном аспектах), прогнозированием негативных явлений и принятием превентивных мер по их предотвращению, разработкой сценариев действий в чрезвычайных ситуациях, наличием резервных ресурсов, а также уровнем подготовки, самоотверженностью, профессионализмом управленцев, которые принимают решения
Организация подсистемы управления	Это целостная внутренняя картина ее функционирования, отражает постоянные взаимоотношения объектов подсистемы между собой, взаимосвязь и взаимодействие которых обеспечивает выполнение возложенных на подсистему управленческих функций

Названные характеристики присущи любой подсистеме управления в целом. Однако сама подсистема представляет собой сложную конструкцию со своими собственными объектами, каждый из которых может быть оценено по значению вышеприведенных характеристик.

Эти характеристики являются величинами, которыми измеряются определенные свойства системы управления, то есть ее параметрами. Обеспечение соблюдения оптимальных значений этих характеристик-параметров реализуется организацией подсистемы управления. Таким образом, организация выступает главным интегрирующим фактором управленческого процесса, который призван обеспечивать сбалансированность и оптимальное значение параметров системы управления, что является необходимым условием качественного выполнения функций и от чего, в конечном итоге, зависит эффективность ее работы.

Министерство образования Российской Федерации

Курский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента

Утверждаю:

Зав. кафедрой

Д-р экон. наук, профессор

Э.Н. Кузьбожев

«___»___________2003г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

«АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ»

Руководитель работы: канд. экон. наук., доцент Евченко А.В.

Работа защищена «___» ___________200 г. оценка__________

Члены комиссии:

Введение. 3

1. Обеспечивающие подсистемы управления: состав и назначение 5

1.1. Состав подсистемы управления.. 5

1.2.Подсистема технического обеспечения: назначение, содержание, исследование. 8

1.3. Подсистема кадрового обеспечения: назначение, содержание, исследование. 11

2. Исследование подсистемы информационного обеспечения. 17

2.1. Коммуникационный процесс.. 17

2.2. Информационное обеспечение и его состав. Информационные потоки.. 22

2.3. Источники информации и методы исследования информационного обеспечения.. 30

3.Пример графических информационных моделей в практических аналитических исследованиях. 35

3.1. Подготовительные процедуры... 35

3.2.Построение графической модели.. 36

3.3. Анализ матрицы информационного графа. 38

Заключение. 42

Список использованной литературы.. 44

Процесс реформирования Российской экономики поставил перед предприятиями ряд неотложных задач, важнейшей из которых является формирование и развитие системы менеджмента как новой концепции управления. Известно, что крупное промышленное предприятие – это сложная производственная система, состоящая из большого количества взаимосвязанных элементов. Существенное значение для предприятия имеют обеспечивающие подсистемы управления, в том числе кадровая, техническая, информационная. В этой связи актуализируется необходимость исследования указанных подсистем в целях выявления и устранения их «узких мест».

Цель настоящего курсового исследования: изучить методы исследования обеспечивающих подсистем управления.

Достижение поставленных целей обеспечивается решением комплекса взаимосвязанных задач:

Рассмотреть обеспечивающие подсистемы, выявить их взаимосвязь и влияние на функционирование и развитие предприятия;

Проанализировать методы исследования информации;

Исследовать движение потоков информации на реальном предприятии.

Объектом курсового исследования являются обеспечивающие подсистемы управления.

Предметом исследования являются методы исследования организации и движения информационных потоков.

В ходе настоящего курсового исследования была использована научная и учебная литература, а также статьи из периодической печати. В настоящее время, несмотря на актуальность данной проблемы, литературы, касающейся этой темы очень мало.

В своей статье «Информационное обеспечение управленческой деятельности» в журнале «Вопросы управления» А. Яновский раскрывает принципы систематизации информационных потоков и отмечает важность информационных технологий в управлении.

При выполнении курсовой работы за основу принята логика изложения материала, приведенная в учебниках «Организация управления промышленным производством» под редакцией О.В. Козловой и С.Е. Каменицера и «Анализ и оценка систем управления на предприятиях» автор которой Мельник М.В. В этих учебниках рассматриваются вопросы исследования систем управления на предприятиях, в том числе значительное место уделяется исследованию обеспечивающих подсистем системы управления.

Однако, практические аспекты исследования обеспечивающих подсистем управления освещены недостаточно, что и обусловило выполнение данной курсовой работы.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ – первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

Сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

Описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показателей и установления связи между ними;

Обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей, характеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения качественных и количественных методов.

Исходя из сущности организации управления, можно выделить следующие направления из анализа:

Пространственный - анализ структуры и взаимодействия отдельных органов управления, функционального разделения труда и т. п. При анализе пространственной организации исследуются также ее связи с системой более крупного объекта, со смежными объектами и часто с относительно самостоятельными и находящимися в отдалении друг от Друга подразделениями собственного объекта (производственные единицы в производственных объединениях; предприятия и объединения - в подотраслях и отраслях);

Временной - исследование протекания процесса подготовки, принятия и организации выполнения решений, изучение последовательности взаимодействий подразделений управления и увязки работы во времени при реализации определенной программы;

Поэлементный – анализ структуры кадрового состава работников управления и организации их труда, информации, техники управления, организации использования различных методов управления.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) характер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена .

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи:

Обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

Сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

Определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

Изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления;

Определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления .

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой. Интенсивность современного производства и скоротечность многих технологических процессов, повышение требований к качеству продукции определяют объективную необходимость органического включения средств управления в процессе производства. Множественность связей между различными элементами и участками производства определяет необходимость оперативных контактов между ними, выбора наиболее рациональных направлений и форм связи и оснащения их эффективной техникой. Сложность принимаемых в процессе управления решений требует их многовариантной разработки и выбора наиболее эффективного варианта. Это существенно повышает объем и трудоемкость управленческих работ и становиться практически реальным только при использовании высокопроизводительной техники управления.

Огромные массивы регистрируемой, передаваемой и обрабатываемой информации потребовали бы неоправданных затрат труда, если бы в помощь человеку для этой цели не была бы подключена соответствующая техника. Хранение и обработка информации также нуждается в механизации. Скорость получения и обработки информации превращает ее запасы из ненужного архива данных в активное средство воздействия на управляемый объект .

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии. Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления) .

Таким образом, техническое оснащение системы управления является одним из существенных условий повышения качества управления и снижения затрат, связанных с ним.

Техническое оснащение процессов управления требует значительных капитальных вложений и вносит существенное изменения в содержание управленческого труда, предъявляя дополнительные требования к подготовке руководителей разных рангов и специалистов. Эффективность этих затрат в значительной мере зависит от организации всей работы по внедрению и эксплуатации техники управления. Технические средства управления включают разнообразные виды машин, механизмов, приборов и приспособлений.

Наличие даже значительного количества техники не может в полной мере характеризовать реальный уровень технической оснащенности управления, так как применение отдельных видов даже очень прогрессивной техники может происходить при небольшой ее загрузке. Техника может использоваться не по прямому назначению, может увеличиться трудоемкость ее обслуживания, в результате чего вырастают затраты по управлению без должных результатов. Кроме того, новая техника управления должна сопровождаться изменениями информационной системы, организации управленческого труда и квалификации кадров, организационной структуры аппарата управления. Совершенствование техники в отрыве от других элементов системы управления снижает ее эффективность и не создает реального технического обеспечения системы управления.

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления.

Основными требованиями, предъявляемыми к техническому обеспечению управления, являются:

Комплексность механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ;

Пропорциональность производительности разных видов техники, связанной между собой процессом управления;

Непрерывность использования технических средств и движения информационных потоков;

Ритмичная работа техники и всех звеньев аппарата управления;

Экономичность эксплуатации техники управления.

Эти черты технической базы управления характеризуют ее как систему определенным образом организованных технических средств.

Таким образом, можно сказать, что уровень технической оснащенности в значительной мере определяет всю систему организации управления.

Анализ технического обеспечения представляет собой один из центральных разделов общего анализа организации управления. Целью анализа организации технического обеспечения являются: оценка уровня механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ; определение степени комплексности оснащения процессов управления техникой; выявление соответствия технических средств характеру механизируемых процессов управления, т.е. рациональность ее использования; оценка использования наличной техники, выявление излишней техники и обоснование дополнительной потребности в ней.

Анализ технического обеспечения опирается на данные статистической отчетности и оперативного учета, которые особенно подробно характеризуют состав и использование вычислительной техники. При анализе технического оснащения широко применяется система показателей, характеризующих состояние, качественный состав и использование техники управления .

Основным элементом системы управления являются кадры руководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллективов людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенные периоды, обеспечивают необходимое условие для их выполнения .

Кадры управления – ведущее звено всей системы управления. Кадры формируют всю управляющую систему, обеспечивают ее эффективное функционирование.

К кадрам управления относятся работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством. Не все штатные работники аппарата управления относятся к кадрам управления (например, шофер служебной машины). С другой стороны, не все «управленцы» относятся к работникам аппарата управления, например мастер. Основной признак для выделения кадров управления – личное фактическое и постоянное участие в управлении производством.

При анализе роли кадров управления важно правильное понимание роли субъективного фактора в управлении.

По мере роста разделения труда и его специализации в сфере управления происходит выделение различных категорий работников.

Существуют различные классификации кадров управления:

По должностному признаку,

По уровням в иерархии управления,

По специальному образованию,

По отраслям общественного производства и др.

Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы:

Руководителей,

Специалистов,

Вспомогательного персонала.

Главное в деятельности руководителя – принятие управленческих решений. Только руководителю предоставлено право на порученном участке (объекте) непосредственно принимать решения.

В зависимости от объема и характера реализуемых функций руководители подразделяются на:

Линейных,

Функциональных.

Линейные руководители полностью отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным производственным объектом (цехом, объединением, отраслью и т.д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально, т.е. по некоторым специальным вопросам, подчиняются соответствующему вышестоящему функциональному руководителю.

Руководитель – ключевое звено системы управления производством.

Все руководители по уровню, занимаемому в системе управления, подразделяются на три группы:

Руководители низового звена,

Руководители среднего звена,

Руководители высшего звена управления.

К руководителям низового звена относятся бригадиры, начальники участков, цехов, прорабы и т.п., а также руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб подразделений (объединений). Руководителями среднего звена считаются начальники промышленных объединений и директора производственных объединений, директора самостоятельных предприятий, а также их функциональные заместители. К руководящим работникам высшего звена относят руководителей министерств и ведомств, их функциональных заместителей.

Самую многочисленную категорию кадров управления составляют специалисты. К специалистам-управленцам относят работников, которые принимают непосредственное участие в разработке вариантов решений, в подготовке и реализации конкретных решений. Основным результатом их труда является создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления. В системе производства функционирует и многочисленная категория специалистов, которые не связаны с процессом управления. Это технологи, конструкторы, снабженцы, технические контролеры и др. Их относят к производственному инженерно-техническому персоналу.

В системе управления работает многочисленная группа вспомогательного технического персонала. К этой категории работников относятся: секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации – ее упорядочение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. .

В информационном обеспечении руководителей важное значение имеет уровень их информационной культуры и восприимчивости информации. От умения грамотно работать с информацией напрямую зависит конечный результат управленческой деятельности - эффективность и качество трудовых процессов. Не менее важное значение имеет и качество управленческой информации, которое в свою очередь, напрямую зависит от квалификации информационных работников. Основными требованиями, предъявляемыми к специалистам, подготавливающим информацию для "первых лиц" и управленцев-специалистов, являются:

Фундаментальная подготовка по теории и практике управления;

Понимание сути функциональной нагрузки соответствующего руководителя;

Знания механизма принятия управленческих решении;

Профессиональные навыки в подготовке управленческой информации и опыт делового общения с руководителями;

Понимание того, что научно-техническая информация для руководителя является лишь информацией к размышлению, т.к. для принятия окончательного решения о внедрении тех или иных новаций на конкретном объекте требуется кроме нее самая разнообразная информация о состоянии и возможностях их внедрения, о наличии для этого материальных и людских ресурсов, о возможности получения положительного эффекта, о соблюдении действующего законодательства и т.п. .

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т.е. перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре органа должностей.

Система работы с кадрами управления – это совокупность всей деятельности, связанной с формированием кадров управления и обеспечением их эффективного функционирования.

В заключение необходимо отметить, что главными элементами системы работы с кадрами являются:

Требования к кадрам,

Подбор, оценка и расстановка кадров,

Подготовка и повышение их квалификации .

Успешное функционирование различных систем управления во много предопределяется правильным комплектованием, подготовкой и системой повышения квалификации кадров руководителей и специалистов.

Анализ организации комплектования, подготовки и повышения квалификации руководителей специалистов необходим в современных условиях для проектирования рациональных подсистем кадрового обеспечения предприятий, объединений.

В процессе анализа организации управления выявляется степень соблюдения в данной организации принципов подбора и комплектования руководителей и специалистов. С этой целью, прежде всего выявляется удельный вес организованного подбора кадров как отношение количества руководителей и специалистов, привлеченных в коллектив.

Выявляется также степень текучести кадров руководителей и специалистов как отношение количества работников, выбывших из коллектива по собственному желанию и без достаточно уважительных причин, к среднесписочному количеству работников.

Степень сочетания молодых и старых руководителей и специалистов оценивается удельным весом молодых работников в общем составе руководителей и специалистов, а также по отдельным их категориям. При этом возрастной ценз отнесения работников к числу молодых дифференцируется в зависимости от ранга руководителя .

Часто случается так, что передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - этообмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует выделить следующие стадии процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

Эти этапы проиллюстрированы в приложении 8 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, необходимо проанализировать эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, вам необходимо усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 2 процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом .

Реализация требований предъявляемых к анализу организации управления, во многом зависит от качества и объема информации о состоянии анализируемого объекта. Информация должна быть необходимой и достаточной, объективно характеризовать организацию управления, используя количественно определенные характеристики.

Основными источниками получения сведений о сложившейся организации управления и тенденциях ее развития в настоящее время являются следующие.

Первый источник – данные отчетности и текущего года. Этот источник дает возможность выявить численность и состав работников, занятых в аппарате управления, величину издержек управления, стоимость организационной и вычислительной техники.

Второй источник – изучение директивной документации (приказы, распоряжения, протоколы совещаний, материалы по проверке исполнения, отчеты отдельных подразделений и т.п.).

Третий источник – специальные обследования. Этот источник является в настоящее время основным.

В настоящее время большое значение приобретают данные о загруженности материально-вещественных элементов системы управления. Объектом наблюдения в этом случае является отдельный объект – вычислительная машина, множительная установка, какой-либо документ.

Важным источником получения данных об организации управления является проведение специальных опросов работников аппарата управления или коллектива соответствующего подразделения управляемого объекта.

Названные источники информации не исключают друг друга. Они должны сочетаться, взаимодополняя и обогащая получаемый разными методами материал .

В настоящее время успешно используется несколько методик анализа информационного обеспечения. Они различаются принятыми характеристиками количества информации (символы, записи, графостроки, документы и т. п.), методами и инструментами анализа. Наиболее разработанными можно считать следующие методы.

1) Метод матричного моделирования процессов разработки данных, опробованный на машиностроительных предприятиях.

2) Графоаналитический метод исследования потоков информации, опробованный на металлургических заводах.

3) Описание потоков информации в виде графика типа дерева.

4) Метод схем информационных связей плановых расчетов.

5) Метод исследовательского анализа задач управления, разработанный на выявлении «коротких» потоков.

Эти методы исходят прежде всего из общей количественной характеристики информации.

Каждый из этих методов имеет свою область применения: одни удобны для описания информационных связей между подразделениями, другие – между группами задач, отдельными задачами и группами элементарных процедур.

Наиболее полное и детальное отражение и анализ потоков информации можно получить с помощью информационных моделей, которые разрабатываются как матричные модели. При этом используются различные матрицы – материальные процессы и документооборот, документооборот и состав решений и задач на конкретном уровне управления, по определенным группам задач, по разным уровням управления и др.

Чаще других используются модели в виде матриц и графов. Оба эти способа моделирования предполагают выделение в информационной системе в виде самостоятельных компонентов исходных, промежуточных и конечных данных. Это позволяет изучать их изолированно, что имеет принципиальное значение для исследования потребности во внешней и внутрипроизводственной информации.

Матричные модели потоков циркулирующей информации могут быть построены в различных вариантах, но в качестве базовых выступают матрицы размерностью «документ на документ», «показатель на показатель». При этом документы могут рассматриваться как единые блоки.

В классическом виде матричные модели предназначены для анализа классификационных связей. Но они приемлемы также для изучения основных характеристик информационного обеспечения управленческого аппарата, потому что позволяют показать различные группировки видов и источников информации и способствуют более полному выявлению фактической обеспеченности и возможности улучшения задач разного вида.

Графоаналитический метод исследования информационных потоков основан на представлении их информационного графа и анализа его матрицы смежности. Графы могут быть построены на уровне документов, на уровне компонентов (исходные, промежуточные и внешние данные) и на синтетическом уровне (исходные и промежуточные данные, внешние и функциональные результаты).

На основе графоаналитических моделей можно выявить число разновидностей исходной, промежуточной и результативной информации, используемой и получаемой в процессе решения задачи, частоту использования различных информационных данных, действительное использование каждого показателя в работе.

Имея графы основных задач и процедур, решаемых в процессе управления, можно получить матрицу смежности графов, показывающую взаимосвязь задач и документов, используемых в управлении. Граф каждой задачи и конкретного уровня управления позволяет установить рациональную информационную преемственность, возможность использования промежуточных и конечных результатов данной задачи для других.

Структурный граф может использоваться для расчета объема информации.

Эти методики анализа информационного обеспечения в совокупности позволяют рассматривать все стороны семантического аспекта анализа .

Наиболее полно анализ информационного обеспечения может быть проведен при построении и анализе блок-схемы носителей информации в виде информационного графа.

При обосновании информационных потоков необходимо учесть:

Движение информации в рамках самого информационного обеспечения (от блока - к блоку);

Взаимосвязь и преемственность информации в технологических процедурах одной функциональной подсистемы и между самостоятельными функциональными подразделениями;

Иерархическую направленность движения информации;

Направленность и виды оформления выходной информации.

Для этой цели успешно используются информационные модели объектов и происходящих в них процессов. АСУП создает возможность перехода от построения информационных моделей для отдельных функций и элементов управления к построению информационной модели управления в целом и для предприятия.

Процедура подготовки к решению группы задач или отдельной задачи предполагает предварительное определение состава, последовательности и взаимосвязи структурных компонентов потоков информации, обеспечивающих процесс решения. К структурным компонентам потока можно отнести входные и выходные документы (функциональный уровень анализа), массивы исходной, промежуточной и выходной информации (элементный уровень анализа), рассматривая выделенные уровни самостоятельно или интегрируя их в единую схему.

Для фиксированных по составу и содержанию информационных потоков в объекте автоматизации, постоянном составе и взаимодействии элементов АСУ и алгоритмах задач структура потоков информации в системе будет в общем случае неизменна. Последовательности и взаимосвязи определяемых структурных компонентов потоков постоянны и могут быть найдены один раз. Для автоматизации процесса анализа информационных потоков необходимо создать соответствующую информационную модель. С этой целью удобно воспользоваться аппаратом теории графов .

Представим структурные компоненты потоков информации в виде вершин ориентированного графа G=(M,V), дуги которых отражают их связи между собой. Каждая пара вершин Mi и Mj соединена дугой, направленной от Mi к Mj только в том случае, если есть переход информации от Mi к Mj.

Используя свойства графов, можно получить ряд важных характеристик исследуемых потоков информации в системе.

Образуем степенные матрицы смежности R, R 2 ,…,R N и суммарную матрицу R=S N n=1 R n . Анализ матриц позволяет установить следующие свойства потоков. Порядок компоненты Mj определяется наибольшей длиной пути, соединяющего Mi с Mj. Он равен степени n матрицы смежности R n при которой S i rj=0. Максимальное значение порядка компоненты Mj определяется наибольший путь от Mi к Mj для всего информационного графа. Исходные данные выделяются при равенстве нулю суммы элементов j столбца матрицы смежности. При равенстве нулю суммы элементов i строки выделяются выходные данные. Значения S i r j >0 и S j r i >0 равны числу компонентов, соответственно входящих в Mj, и числу результатов, в которые входит Mi. Элемент r ij матрицы смежности степени n равен числу путей длиной n, связывающих Mi и Mj. Элементы r ij матрицыR сум дают полное число всех путей от Mi к Mj без укзания длины пути.

Элементы j столбца не равные нулю матрицы R сум, не равные нулю, позволяют выявить все компоненты, формирующие Mj на всех путях движения данных. Отличные от нуля элементы i строки указывают на результаты в формировании которых используется элемент Mi.

Используя матрицу смежности R и значение порядка можно определить длительность хранения компонентов, являющихся промежуточными по отношению к выходным.

Алгоритм анализа потоков информации представлен в общем виде в приложении 9. Модифицируя алгоритм, можно получить практически все характеристики по взаимодействию элементов в модели АСУ. Фрагмент реальной модели, иллюстрирующей объем и сложность взаимосвязей элементов системы, приведен в приложении 10. Для наглядности в него включены только отдельные массивы информации, и функциональные задачи. По этой причине на фрагменте выделены некоторые из наиболее существенных связей между элементами по входной и выходной информации.

Информационные графы и соответствующие им матрицы смежности можно использовать для определения объемов информации по задачам, группам задач, подсистемам, системе в целом и по любым другим структурным компонентам графа .

Как было показано выше объемы данных, вводимые в систему довольно велики, поэтому эффективная их организация на машинном уровне является актуальной. Анализ информации для получения исходных данных с целью построения или реконструкции созданного информационного фонда удобно проводить на рассмотренной графовой модели в рамках единого алгоритма анализа. Рекомендуется проанализировать следующие взаимосвязи:

Выявить число задач, в которых используется данный показатель. По этой информации рассчитывается коэффициент дублирования данных в случае организации отдельных массивов с исходными данными для каждой задачи;

Рассчитать матрицу совместной встречаемости пар показателей в задачах, элементы которой показывают число задач, в которых соответствующие показатели используются совместно. Такие показатели можно объединить и использовать в общем для них информационном массиве единого информационного фонда;

Определить число и перечень задач, в которых данный показатель встречается совместно с другими показателями, а также число и перечень показателей. Это позволит выявить группы показателей, которые используются только совместно и не используются порознь ни в одной задаче.

Процесс группировки показателей по задачам можно формализовать, вводя в рассмотрение коэффициент связи между группами. Коэффициент связи вычисляют по следующей формуле:

В ходе настоящего курсового исследования была достигнута поставленная цель: изучены методы исследования обеспечивающих подсистем управления. Для ее достижения в главе 1 рассмотрены обеспечивающие подсистемы управления, установлены их взаимосвязи и влияние на функционирование и развитие предприятия.

Таким образом, можно сказать, что в современных условиях от руководителя требуется:

Углубленные знания по технике, технологии и организации производства;

Расширение экономических знаний;

Умение управлять «по-новому».

В свою очередь, необходимо отметить, что наибольший эффект применения оргтехники достигается тогда, когда они используются комплексно. Техника должна применяться на всех уровнях управления, на всех стадиях подготовки и принятия решений.

Так как практически любая управленческая деятельность неразрывно связана со сбором, хранением, обработкой и передачей информации, в главе 2 курсового исследования изучаются содержание и структура подсистем информационного обеспечения управления, а также свойства и требования к информации. Кроме того, в курсовой работе рассмотрены и проанализированы методы исследования информации на предприятии. Они следующие:

1. Метод матричного моделирования;

2. Графоаналитический метод исследования потоков информации;

3. Описание потоков информации в виде графиков типа дерева;

4. Метод схем информационных связей;

5. Метод исследовательского анализа задач управления.

В главе 3 данной работы детально рассмотрен графоаналитический метод исследования потоков информации и построения соответствующей матрицы смежности. Для наглядности приведен фрагмент реальной модели теории графов и выделены некоторые наиболее существенные связи между элементами входной и выходной информации.

Таким образом, в ходе настоящей курсовой работы была доказана значимость исследования и анализа различными методами обеспечивающих подсистем управления и использования результатов данных исследований для совершенствования системы управления в условиях изменчивости и жесткости внешней среды.

1. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием. Учеб. Для вузов/С.У. Олейник, В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потемкин; Под ред. С.У. Олейника – М.: Высш.шк.- 1991.- 122с.

2. Дуж Я. Организация системы информации на предприятии. Пер.Батизи Э.Э., Симчера В.М. – М.: «Прогресс»- 1997.- 252 с.

3. Исаков В.И. и др. Машинная обработка экономической информации в промышленности: Учеб. Пособие/В.И. Исаков, Е.П. Королева, Н.А. Патушко. – М.: Статистика. – 1980. – 320 с.

4. Лапшин Г.М. Организация и планирование вычислительных центров в машино- и приборостроении. – Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние. – 1990. – 248 с.

5. Мельник М.В. Анализ и оценка системы управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика. – 1990. –136 с.

6. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. - 1998. – 704 с.

7. Огаджанов Г. А., Сухов А.П. Автоматизированные системы управления подотраслью. – М.: Химия. - 1986. – 144 с.

8. Организация управления общественным производством. Учеб. Под ред. Попова Г.Х., Краснопояса Ю.И. – М.: ИЗД-во МГУ. - 1984. – 256 с.

9. Организация управления промышленным производством. Учебник/Под ред. Козловой О.В., Каменицера С.Е. – М.: Высш. Шк. – 1980. – 399 с.

10.Основы научного управления социалистической экономикой: Учеб. Пособие (Под. общ. ред. Белоусова Р.А., Сенеченко В.И., Мозалова Е.В. – М.: Мысль. – 1985. – 365 с.

11. Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности//Вопросы управления. – 1994. - №2. – С. 18 – 20

Напечатать