Конкурентная позиция предприятия. Большая энциклопедия нефти и газа

Конкурентная позиция товара

Высокая сред. низкая

высокая средняя

привлекательность рынка

Рисунок 1.4. Анализ конкурентной ситуации

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто – рынки» в зависимости от комбинаций полученных оценок.

Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл»), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

1. Лидер это оптимальный вариант – товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

8. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

9. Уход «по-английски». Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант – по показателям качества. Исходная позиция метода – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара.

Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1.1:

Кт=К/Ц, (1.1)

где, Кт – показатель конкурентоспособности товара;

К – показатель качества товара;

Ц – показатель цены товара.

Данный метод (приложение Б) отражает, что чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за нее платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

«Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. «Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара(дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя. Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства. Величина экономических параметров определяется ценой изделия, расходами на его транспортировку, установку, обучение персонала и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления. Определение набора экономических параметров, их оценка и «взвешивания» проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же.

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность.

Исходя из всего выше изложенного можно сделать вывод, что для ООО «Март-Авто» наиболее подходящими являются стратегии дифференциации и ценового лидерства, так как рынок услуг автосервисов очень велик и применение других стратегий затруднительно и неконкурентоспособно.

Условия квалификации доминирующего положения хозяйствующего субъекта на российском рынке

Существенное влияние на характер маркетинговой работы оказывает конкурентная позиция организации, определяемая соотношением ее рыночной доли и рыночных долей конкурентов.

Большая рыночная доля фирмы создает ей возможности доминировать на рынке. Несмотря на то что использование доминирующего положения пресекается антимонопольным законодательством (табл. 3.1), само по себе неравенство организаций, действующих на рынке, устранить невозможно. Оно будет существовать и при равных условиях и одинаковых правилах ведения бизнеса.

Таблица 3.1 Доля предприятия на рынке (Д) Характеристика положения предприятия на рынке Д Д > 65% предприятие не является доминирующим на данном товарном рынке

доминирующее положение предприятия должно быть доказано ГКАП или его территориальным управлением

предприятие однозначно признается доминирующим на рынке, если само предприятие не докажет обратного Сильные и мощные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют возможность оказывать давление на рынок с помощью ценовой дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров на поставку комплектующих изделий и других средств. Арсенал аутсайдеров рынка, имеющих минимальные рыночные доли, гораздо уже. Тем не менее и у них есть шансы организовать бизнес таким образом, чтобы использовать особенности конкурентного окружения для выработки наиболее эффективных способов и средств маркетинга.

Аутсайдер рынка. Главная задача - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы ее преодоления в кратчайшие сроки. Необходимо поставить диагноз: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может ли бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Используют следующие направления нормализации бизнеса, которые определяют первоочередные задачи маркетинга.

Радикальная реорганизация компании и ее позиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется:

на переходе к новым методам конкуренции;

ревизии внутренней среды организации для изыскания маркетинговых резервов поддержки используемой стратегии конкуренции; слиянии с другой фирмой;

сокращении ассортимента товаров в соответствии с основным профилем.

Увеличение дохода за счет одновременного повышения цен и расходов на маркетинг. Высокой ценой обеспечивается получение прибыли, а усилия по стимулированию сбыта поддерживают объемы продаж. Однако попытки увеличения дохода с помощью данных средств имеют смысл, когда:

спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знаком с товаром, не считаются с его ценой;

нет средств для снижения издержек производства и, в то же время, для исключения больших убытков необходимо обеспечивать равновесное состояние;

основным источником увеличения рентабельности является более полное использование производственных мощностей.

Снижение издержек производства и реализации продукции, всемерная экономия. Акцент на снижении издержек наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Снижение издержек обеспечивается усилением контроля за используемыми средствами, прекращением найма новых работников, модернизацией производства для повышения производительности, отсрочкой крупных капитальных вложений.

Сокращение активов становится основой для спасения организации за счет быстрого притока финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности является продажа некоторых активов организации (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т. п.) ради пополнения оборотных средств или иных фондов и осуществления операций по выходу из кризисной ситуации. Одновременно прекращается производство нерентабельных товаров, закрываются или продаются старые производства, сокращаются штаты, уменьшается разнообразие предлагаемых услуг, организация уходит с некоторых рынков сбыта.

Комбинирование различных методов используется, когда требуются быстрые действия или привлекается новый управленческий персонал, наделяемый свободой в осуществлении перемен, направленных на восстановление бизнеса. На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов почти всегда подкрепляются комбинированными подходами.

Безуспешность усилий по выходу из кризисной ситуации нередко связана с тем, что компании слишком долго выжидают перед тем, как начать действовать; у других нет необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы работать в отраслях с жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются значительно сильнее и их нельзя победить в борьбе за долю рынка, которую компании необходимо удержать. В данных условиях быстрый выход из бизнеса рассматривается как реальная альтернатива.

Организация, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает рядом принципиальных решений по выходу из такой ситуации. В этой связи оцениваются возможности маркетинга, базирующиеся:

на работе с дешевой продукцией или на использовании новых методов дифференциации;

сохранении и удержании объемов продаж,доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на достигнутых уровнях;

реинвестициях в бизнес на уровне минимума с целью получения краткосрочных прибылей и (или) максимизации краткосрочного притока средств.

Анализ первых двух возможностей не представляет особых трудностей, третья заслуживает более детального рассмотрения.

Получение краткосрочных прибылей направляет усилия организации по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Выделяют ряд индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту альтернативу: 1)

компания работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательны; 2)

бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение слишком дорого или недостаточно выгодно; у организации имеется достаточная доля рынка, на поддержание которой требуются большие средства; 3)

плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы организации; 4)

понижение маркетинговой активности не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций; 5)

организация имеет возможность переместить ресурсы в более перспективные сферы; 6)

рассматриваемый бизнес не является основным для организации.

Последовательность реализации данной альтернативы состоит в следующем: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, принимаются жесткие меры по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование уменьшаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель - максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их в процессе диверсификации на производство других товаров.

В Такой ситуации объем продаж, как правило, падает, сокращаются издержки и медленно снижаются прибыли.

В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и (или) генерировать приток средств, когда он достигает минимального уровня спроса, его ликвидируют.

Организация, имеющая сильную конкурентную позицию. Практически каждая отрасль включает в себя мощные организации, стремящиеся резко улучшить свою позицию на рынке. Попытка стать лидером по себестоимости для таких организаций возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, практический выбор приоритетов маркетинга сводится к следующему.

Поиск незанятой ниши. Организация ищет «своих» потребителей и культивирует для них особую маркетинговую политику, которую не применяют конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода, -

концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа маркетинговой среды должно быть выделение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит организации по ее возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае маркетинговые усилия нацеливаются только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар - потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор делается на те области рынка, где организация может развивать специальные виды деятельности, которые высоко оцениваются потребителями.

Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволяет создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия по анализу сбыта фокусируются на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара - факторы, подкрепляющие данный подход.

Следование за лидером. Если организация не претендует на переманивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта для имитации действий лидеров. Это обычно не вызывает агрессивной реакции со стороны конкурентов.

Захват небольших фирм - политика роста за счет мелких конкурентов - требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов.

Создание отличительного имиджа направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем формирования у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа организации. Предметом деятельности становится снижение цен за счет сокращения издержек, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшее обслуживание, проектирование уникальных признаков товара, совершенствование работы каналов сбыта, лидерство в нововведениях или в необычной рекламе.

Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом организация будет сохранять и улучшать свое положение. Для этого оцениваются возможности лидера в трех стратегических направлениях деятельности.

Продолжение наступательной политики. Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других организаций отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии для сохранения наступательной политики лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (есть ли, в частности, возможности снижения затрат потребителей за счет переключения с покупки товаров конкурента на продукцию организа- ции-лидера)?

Сохранение текущих позиций. Главная задача - установить, каким образом лидер должен избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему (если доля рынка достигает монопольных размеров), или поддерживать достигнутые уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).

Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, определяются потенциальные возможности лидера отрасли:

в установлении серьезных «входных барьеров» в отрасль (для вновь создаваемых организаций);

сохранении разумных и привлекательных сточки зрения качества цен;

улучшении обслуживания потребителей;

инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;

сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения;

направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства.

Конфронтация с конкурентами. Устанавливается, насколько резко и как быстро лидер должен пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу, или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом оцениваются возможности организации- лидера:

развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен;

организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей;

«напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следован» за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьюторов данных фирм, дискредитацию недоброкачественных товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т. п. Контрольные вопросы к главе 3.1 1.

В чем состоит суть маркетинга? Как взаимосвязаны цели, принципы и функции маркетинга? 2.

Каким образом факторы маркетинговой среды оказывают влияние на деятельность организации? 3.

Для чего разрабатывается план маркетинга и как в нем находит отражение комплексный подход к маркетингу? 4.

Почему маркетинг необходимо ориентировать на достижение конкурентных преимуществ? 5.

Какие существуют пути достижения конкурентных преимуществ? 6.

В чем состоят конъюнктурные приоритеты маркетинга? 7.

Чем отличаются задачи маркетинга в условиях различной динамики спроса? 8.

Как взаимосвязаны конкурентная позиция организации и ее маркетинговая деятельность?

«Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями».

Актуальность темы. Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Целью исследования является разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия. Основными задачами, подлежащими решению для её достижения, являются:

1. Изучение подходов различных исследователей к определению категорий конкурентной позиции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия.

2. Анализ существующих методов определения конкурентной позиции предприятия и выявление ограничений их применения.

3. Разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия.

Конкурентная стратегия предприятия. Маркетинг - как система обеспечения конкурентоспособности предприятия. Стратегии и комплекс маркетинга предприятия. Конкурентная стратегия предприятия.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена ниже. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Два подхода формированию конкурентной стратегии - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Рыночная ориентация. Специалисты Гарвардской школы (М. Портер и др.).

Четкая ориентация на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек лидерство в дифференциации фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).

Ниже представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Цели и методы обеспечения стратегий. Стратегия лидерства в снижении издержек. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусировки на узкой нише рынка. Стратегическая цель. Завоевание большой доли рынка. Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка. Основа конкурентного преимущества. Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов. Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам. Ассортимент производимой продукции. Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей). Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков. Дифференциации товара. Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка. Основной принцип организации производственной деятельности. Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара. Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей. Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка. Принципы организации маркетинговой деятельности. Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, 1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить

2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия. Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами.

Методы поддержания стабильности стратегии:

1. Сохранение баланса (цена / качество).

2. Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат.

3. Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара.

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии. Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Матрица БКГ - универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля. Выделяются четыре группы товаров, для каждой из которых существует приоритетная стратегия. Товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы» - требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая». «Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются инвестиции. В стадии зрелости «звезды» превращаются в «дойных коров». «Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Себестоимость их производства относительно высока по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальное решение - удалить их из ассортимента или прекратить инвестировать в них. И, наконец, «трудные дети» (или, иначе, «дикие кошки») - темпы роста высокие, но доля рынка маленькая. Увеличение рыночной доли требует инвестиций. Если это перспективные товары, имеет смысл вкладывать деньги в их развитие для перевода в «звезды». Если не поддерживать «трудных детей», их рост замедлится и они перейдут в категорию «собак». Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). Цепочка ценности и система ценности Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты (Детерминанты спроса - факторы, помимо цены, влияющие на спрос. К детерминантам спроса относят: - уровень личных располагаемых доходов потребителей; - инфляционные либо дефляционные ценовые ожидания; - изменения цен на сопряженные товары; - социально-экономические факторы: размер рынка, реклама, вкусы и предпочтения, сезонность, изменения в законодательстве, катаклизмы и т.п.) отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

II ресурсная ориентация. Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия

Схема формирования стратегий предприятия. Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны , использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

• позиция лидера на рынке
• позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
• позиция последователя
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

• позици­онная оборона
• фланговая оборона
• упреждающая оборона
• оборона с контрнаступлением
• мобильная оборона
• сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» .
• Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
• Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов - значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
• Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий - методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

• Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

• Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
• Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
• Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний - Джи-И-Маккензи.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Рис. Матрица И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.