Концепция управления эффективностью: история эволюции и нюансы внедрения. Традиц. сис. мотивации. Особен-ти адаптации персонала

В июне, в Москве, Swissotel Krasnye Holmy, состоялась Конференция «Управление эффективностью работы персонала».

К разговору были приглашены директора по персоналу, руководители департаментов оценки и планирования, обучения и развития персонала, T&D, которых объединяет общий вопрос – эффективность сотрудников. Они поделились своим опытом достижения поставленных задач.

Темы, которые обсуждались:

• Критерии оценки существующей системы управления эффективностью (СУЭ) в компании
• Инструменты повышения эффективности через выстраивание общих ценностей команды, единых целей и общих KPIs
• Внедрение системы планирования и бюджетирования
• Вовлечение руководителей разных уровней в создание и внедрение системы управления эффективностью
• Мотивация сотрудников на достижение результатов
• Создание системы мониторинга ключевых показателей эффективности
• Оценка достижений

Конференция началась с Круглого стола

«Могут ли лояльные сотрудники быть эффективными, а эффективные лояльными? Как достичь баланса этих составляющих?»

Участники: Юлия Гарник , Генеральный директор КРАФТТРАНС Атлас, Ирина Драпуля , Head of Talent Management VTB Group , Татьяна Андреева , Директор по персоналу Volvo Cars , Махрова Ольга , Исполнительный директор, Старший HR-партнер Банк Ренессанс Кредит, Яна Маковеева Руководитель отдела по обучению и развитию персонала Unilever

Основными вопросами второго пленарного заседания были:

• Разработка показателей эффективности работы сотрудников на основе взаимосвязи с бизнес-процессами компании
• Инструменты повышения эффективности через выстраивание общих ценностей, единых целей и общих KPIs
• Построение системы управления на основе карты сбалансированных показателей (Balance Score Card)
• Постановка целей в формате SMART

«Стратегическое управление персоналом – это комплексный процесс и инструмент, который позволяет создать среднесрочную стратегию управления талантами, основанную на основной бизнес-стратегии с применением глубокого анализа как внутренней HR статистики компании, так и анализа внешнего рынка. Результатом этого процесса является несколько сценариев планирования численности персонала в зависимости от сценариев развития бизнеса, а также определение компетенций, критических для достижений стратегических целей бизнеса, и конкретных планов действий по привнесению или развитию этих компетенций в компании, — считает Елена Самойлова Руководитель направления по управлению талантами Pepsico, она начала вторую сессию.

«Часто в компаниях сотрудники выполняют свою ежедневную работу, даже не подозревая о том, какой именно измеримый результат они при этом дают бизнесу. Или наоборот – компания представляет, какие именно перед ней стоят цели (финансовые, клиентские и т.д.), но как замерить вклад сотрудника в общее дело, не понимают. «Домашние деньги» в этом смысле тоже были не исключением. Исходя из проблематики и технологических возможностей, был выбран механизм, который позволил бы связать воедино эти проблемы и разрешить сразу обе. В рамках стратегической сессии топ-менеджмента и ключевых сотрудников были определены цели верхнего уровня, стоящие перед компанией, при этом они были разложены в на плоскости BSC в четырех перспективах (финансовые цели, клиентские цели, структурные цели (бизнес— процессы) и цели, связанные с развитием и персоналом). Далее под эти цели было определено, в т.ч. с помощью мощного бенчмаркинга, какими именно показателями бизнеса компании можно замерить шаги по достижению этих целей. А дальше, и это самое главное, перед компанией встал вопрос не только о том, как декомпозировать эти цели, но и как сделать это все визуально понятным для сотрудников. Так и появилась домашняя разработка компании – «Я включился!», о которой Татьяна Павленко , Директор по персоналу Домашние деньги рассказала в своем докладе.

Александр Сизинцев , Генеральный директор Biletix выступил с докладом «Как мы научили сотрудников Agile и СМАРТ-планированию за 5 месяцев с помощью соревнования»

«Низкий уровень коммуникаций между отделами стал причиной снижения динамики реализации проектов. Для решения данной задачи мы решили провести конкурс, основанный на принципах Agile и SMART-планирования. Участниками стали команды, перемешанные из сотрудников различных отделов. За победу в конкурсе было назначено большое денежное вознаграждение. В своей презентации Александр рассказал, что вышло из внедрения Agile и СМАРТ в бизнес-процессы крупной компании и какие результаты были получены»

Алексей Широкопояс , главный редактор КОМПЕТЕНЦИИ, был модератором третьей сессии, которая была посвящена оценке достижений и мотивации сотрудников на достижение результата.

Евгения Нефедова Менеджер по развитию талантов Coca-Cola HBC Russia, рассказала о программах развития сотрудников – как инструменте построения карьеры в организации.

«Программы по развитию преемников – важный инструмент для повышения эффективности сотрудников. В Coca-Cola HBC Россия существуют программы развития практически для всех уровней сотрудников (специалисты, супервайзеры, менеджеры разных уровней). Рост и развивитие сотрудников внутри организации способствуют не только повышению эффективности, успешному построению карьеры и наращиванию экспертизы самих сотрудников, но и безусловно, приносят результаты для нашего бизнеса, а значит, повышают его эффективность. Программы по развитию в нашей компании активно начали развиваться с 2013 года и сейчас уже более 1500 тысячи сотрудников являются выпускниками. Ежегодно мы внимательно следим за их ростом «внутри организации и помогаем талантливым сотрудникам переходить на следующие уровни управления».

Татьяна Конева , Директор по персоналу Hoff, рассказала о мотивации сотрудников на достижение результата

«Как применять различные подходы к мотивации персонала. Как применять грейды для торгующего персонала, какое соотношение фиксированной и переменной части в доходе продавца оптимально. Также про дополнительные мотивационные акции для поддержания эффекта соревнования между сотрудниками и подразделениями, про соц пакет и благотворительные акции, в которых участвуют сотрудники»

Доклад Виктории Рындиной , начальника отдела коммуникаций ГК «АгроТерра» был посвящен вопросам вовлеченности сотрудников

• Как оцифровать сотрудников?
• Как повысить вовлеченность сотрудников?
• Какие KPI ставить руководителям за вовлеченность?

Менеджер, отдельные работники и члены группы заполняют профиль, оценивая по десятибалльной шкале компетенции, сгруппированные под следующими семью заголовками:

1. Уважаемый игрок
2. Действует мудро и решительно
3. Руководит переменами
4. Влияет на стратегию
5. Оказывает определяющее влияние на эффективность работы
6. Составляет концепцию стратегии
7. Обеспечивает единство.

Стандарты управления людьми

1. Гарантировать то, что люди знают, на каком этапе они находятся, и реалистически смотрят в будущее
2. Помогать людям в развитии, чтобы они могли реализовать это будущее
3. Справедливо и беспристрастно принимать решения относительно людей
4. Замечать и вознаграждать успехи работников и их готовность брать на себя разумные риски
5. Открыто, честно и своевременно коммуницировать менеджерам и подчиненным
6. Вознаграждать тех, кто эффективно управляет людьми.

Критерии управления эффективностью работы

• Рабочая группа заявила, что для результативного управления эффективностью работы важно убедиться, что все сотрудники организации:

1. Понимают миссию, стратегию и бизнес-цели Корпорации и своего отдела
2. Понимают основные бизнес-показатели и текущую деловую активность
3. Получают обратную связь, имеют информацию о мнениях и тревогах внутренних и внешних клиентов
4. Имеют ясное представление о своих индивидуальных ролях и ответственности
5. Работают над выполнением своих собственных конкретных задач и задач отдела
6. Понимают, как будет отслеживаться и оцениваться эффективность их собственной работы
7. Понимают, что ценит организация, в особенности в отношении рабочих стилей и стилей управления
8. Совершают работу, которая постоянно отслеживается как с точки зрения выполнения задач, так и с точки зрения рабочего поведения (например, способ выполнения работы)
9. Получают коучинг и консультации относительно выполнения своей работы, отношений и рабочего поведения
10. Получают опыт работы, знания и тренинги навыков, соответствующие их нынешней работе и помогающие в выполнении работы на других должностях в будущем
11. Имеют необходимое оборудование и рабочую среду для эффективного выполнения работы
12. Имеют непрерывный мониторинг работы в терминах достижения целей и рабочего поведения

Процесс управления эффективностью работы

• Процесс управления эффективностью работы опирается на следующие основные принципы:

1. Если глава отдела не убежден, не делай этого!
2. Четко поставленные рабочие задачи или цели должны быть предметом постоянного пересмотра и обновления.
3. Стандарты эффективности работы должны быть ясно сформулированы.
4. Должна существовать обратная связь по рабочему поведению.
5. Требуются не рейтинги эффективности работы, а комментарии.
6. Следует выявлять потребности в развитии.
7. Должен иметься согласованный план обучения.
8. стороны должны достичь согласия через двусторонний процесс.
9. Следует внедрить процедуру апелляции.
10. Эту процедуру следует использовать как повседневный инструмент менеджмента.
11. He должно быть никакой связи с оплатой.
12. Управление эффективностью работы рассматривается как интегрированный процесс, вытекающий из заявления о ценностях и миссии, а также из стратегий Корпорации и отделов.
13. В сердцевине процесса находится оценка эффективности работы, нацеленная на:
14. Постановку задач и обзоры эффективности работы для задач проектного типа 1 постановку задач и обзоры эффективности работы для рутинных задач

Обзоры рабочего поведения (оценка компетенций)

К целям оценки относится:

1. Дать персоналу общее представление о задачах отдела
2. Дать персоналу ясное понимание ценностей организации и желаемой организационной культуры и рабочего поведения
3. Пересмотр, согласование и обновление областей основной ответственности должности
4. Согласование планов для обеспечения успешного выполнения задач
5. Поощрение персонала к самостоятельной оценке собственной работы, рабочего поведения и компетенций
6. Детальное рассмотрение причин, по которым цели не были достигнуты или, напротив, были перевыполнены
7. Обратная связь с персоналом, посвященная тому, как расценивается уровень эффективности его работы, как в смысле выполнения задач, так и в смысле рабочего поведения
8. Недвусмысленно сообщать о недовольстве тем, чья работа неэффективна, и давать им шанс предпринять шаги для исправления
9. Оценить и согласовать затраты или компетенции отдельных работников, чтобы обеспечить успешное выполнение задач оценить и согласовать уровень компетентности отдельного работника, связанный с должностными требованиями
10. Точно определить истинные потребности персонала в тренинге и развитии
11. Согласовать и спланировать обучение на следующий год
12. Определить потенциал среди сотрудников и сфокусироваться на планировании преемственности и ресурсах развития тех, кто с наибольшей вероятностью откликнется позитивно и эффективно
13. Поощрить менеджеров стремиться к получению обратной связи от подчиненных по поводу собственного стиля управления и любых тревожащих явлений
14. Продемонстрировать надлежащее внимание руководства к потребностям и развитию подчиненных, тем самым повышая мотивацию
15. Обеспечить двусторонние коммуникации в рамках отдела
    Разработать более открытый, результативный и эффективный стиль управления.

Планы личного развития

Личным развитием считается все, что касается приобретения работником навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения нынешней работы и для подготовки к будущей работе и карьере.

Особый акцент делается на то, что личное развитие - это не просто курс обучения. Возможности обучения и развития можно предоставить самыми разнообразными способами, однако эти возможности должны быть реалистичны как для человека, так и для организации, учитывать рабочие требования, расходы и т. д. Возможности могут включать в себя:

1. Коучинг на рабочем месте
2. Наставничество
3. Подражание другим сотрудникам
4. Принятие на себя новых обязанностей
5. Работу над проектом или участие в рабочих группах
6. Прикрепление к другому отделу
7. Визиты в другие филиалы
8. Конференции, семинары и симпозиумы
9. Учебные курсы и мастерские.

Документы, заполняемые перед дискуссией

Для менеджера

1. Каковы области ключевых результатов для этого рабочего процесса?
2. Насколько хорошо работал сотрудник со времени прошлого официального обзора? Достижения сравниваются с согласованными целями и рабочими стандартами.)
3. Каковы основные требования к компетенции на этой должности?
4. Какой уровень компетенции проявил сотрудник в каждой из этих областей? Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, должен я обеспечить сотруднику?
   Наилучшим ли образом используются умения и способности сотрудника? Если нет, что следует предпринять?
5. Существуют ли области, в которых сотрудник мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
6. Каким потенциалом для продвижения по службе или для повышения уровня ответственности обладает сотрудник?
7. Какие шаги следует предпринять, чтобы сотрудник развивался и мог рассчитывать на повышение?
8. Обеспечил ли я сотруднику поддержку, в которой он нуждается? Если нет, что мне следует предпринять?

Для работника

1. Каковы области ключевых результатов для моей работы?
   Насколько хорошо я работал со времени достижения сравниваются с согласованными целями и стандартами эффективности работы.)
2. Каковы основные требования к компетенции на моей должности?
3. Какого уровня компетенций я достиг в каждой из этих областей?
4. Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, я должен обеспечить своему менеджеру (с конкретным указанием на успехи и проблемы, с которыми я столкнулся при достижении цели)? (Подумайте, какими доказательствами вы можете подкрепить эту информацию.)
5. Наилучшим ли образом используются мои умения и способности? Если нет, что следует предпринять?
6. Существуют ли области, в которых я мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
7. Каковы мои пожелания на будущее?
8. Какой я хотел бы видеть мою карьеру?
9. Обеспечил ли мне менеджер поддержку, в которой я нуждаюсь? Если нет, что мне следует предпринять?

Любой предприниматель, имеющий подчиняющийся ему штат рабочих рано или поздно начинает задумываться о том, насколько эффективно исполняют свои обязанности его подчиненные. И можно ли применив, какой либо способ повысить их профессиональные результаты. Для того чтобы дать ответ на данный вопрос. Крупные кадровые отделы создали не мало методик контроля за персоналом, которые помогают производительностью работников.

Критерии оценки

Для получения точных данных, нужно объективно выделить показатели (см. ), по которым будет производиться оценивание. В этом случаи особое значение имеет правильная установка критериев оценки. Такие критерии могут довольно четко обозначить общие моменты, которые будут одинаковы для всего персонала, и специфические требования которые будут характеры только для конкретной должности.

Можно выделить основные четыре группы критериев, которые применимы к любой компании:

1. Специфические. Этот критерий, основанный на качествах, которые присущие человеку (особенности характера, состояние здоровья, авторитет).
2. Деловые. Данный критерий включает в себя деловые качества сотрудника такие как: организованность, пунктуальность, ответственность и т.д.
3. Профессиональные. Такие критерии содержат отдельные характеристики человека его навыки или умения.
4. Психологические. Такой критерий характеризует способности работника к самооценке, его моральной устойчивости, и честности.

Методы оценки

На сегодняшний день придумано огромное количество методов, их можно подразделить на несколько основных:

• Количественный метод. Специалисты применяют данный метод чтобы подсчитать уровень выраженности у персонала того или иного качества. К методам такого типа можно отнести: банальную или графическую систему оценок, ранговый порядок.
• Качественный метод. Эта система оценки эффективности работы персонала не измерима к количестве. В числе этого метода часто встречается методика сравнения с эталоном.
• Комбинированный метод. Данная система является самой эффективной. При ее применении рассматривается огромное количество характеристик с описательным принципом. К таким методикам можно отнести: всевозможные интеллектуальные тесты, которые помогут оценить уровень интеллекта, и индивидуальные способности рабочих.

Основным элементов любой управленческой системы является принцип . Основная суть заключается в том, что для достижения желаемых результатов, руководитель должен распределить должностные обязательства, между своими рабочими исходя из их личных качеств. Естественно, если итог конечной работы не велик или имеет малую важность в более крупных масштабах, человек и в одиночку может справиться с поставленной для него задачей. Если же вы хотите получить более весомый результат, и он требует огромных ресурсных затрат, то в одиночку такую сложную работу один сотрудник, выполнить не сумеет.

Именно в этом и заключается один из основных аспектов повышения производительности сотрудников: учитывая сильные стороны каждого сотрудника, важно грамотное распределение работы среди персонала.

Но роль руководителя компании на этом не заканчивается, существует ещё множество способов повышения уровня труда подчиненных, из самых действенных хотелось бы отметить:

1. Каждый сотрудник должен нести на себе какую либо ответственность. Конечно, никто не говорит полностью сваливать большую ответственность на одного рабочего, в конце концов, ответственность за итог выполненной работы будет нести только руководитель. Тем не менее, подчиненный должен быть полностью ответственен за ту часть работы, которая была поручена ему. Весь трудовой коллектив вашей компании должен понимать, что за неисполнение обязательств, им придется нести перед вами ответственность.
2. Нужно аккуратно обходить все возражения подчиненного. Например, сотрудник говорит вам, что не успеет вовремя выполнить порученную ему работу, так как ему было выделено слишком мало времени. В ответ на это руководитель должен сказать что-то подобное: “То есть вы хотите сказать, что не можете эффективно распределять свое рабочее время?”, после подобного замечания работник пересмотрит свои взгляды.
3. Следует держать под контролем поведение работников, и контролировать его. Тут речь идет о том, что для получения положительного отклика от вашего подчиненного, свои замечания и претензии руководитель обязан грамотно излагать и аргументировать. Пример, если просто начать отчитывать подчиненного за плохо выполненную работу, он может подумать, что его руководитель просто придерется к нему или испытывает личную неприязнь. Но если подробно ему объяснить, чего именно от него ждет начальство, и что ему нужно делать лучше, чтобы добиться хороших результатов. Такая беседа не пройдет бесследно, а результат, не заставит вас долго ждать.
4. Давать задание нужно только тогда, когда вы полностью убеждены в готовности вашего сотрудника выполнить его. Тут разговор не идет о том, что рабочий должен сам решать будет ли он что-то выполнять или нет, по принципу “хочу – не хочу”. Этот способ подразумевает, что перед тем как назначить сотруднику какую-либо, необходимо убедиться понимает ли он всё то, что от него хотят, и его компетентность в данной теме.
5. Контроль является неотъемлемым элементом любой управленческой системы. И именно контроль отнимает большую часть рабочего времени, у управляющего состава. Чтобы сэкономить время следует заранее подготовить эффективную систему контроля ваших подчиненных. Раньше руководитель должен был лично контролировать насколько хорошо работник исполняет возложенные на него обязательств. А теперь работники самостоятельно должны отчитываться о проделанной ими работе на каждом ее этапе ().
6. Поощрение и премии. Показывая сотруднику свою благодарность, следует отметить, за что именно он ее получил. Также следует отмечать, ударный темп работника и всегда поощрять для его сохранения.

Каждый предприниматель, который имеет в своём распоряжении штат сотрудников, хочет получать от них максимальную отдачу. Исходя из вышесказанного, этого вполне можно добиться, применив несколько методов. Которые существенно помогут повысить уровень работы ваших подчиненных, вследствие чего это повысит прибыть компании.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Приложения подхода. основанного на компетенциях

Глава 19 Управление эффективностью работы

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Система управления эффективностью paботы (Performance Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других - обычно более высоких - должностях
Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы - «что» в поведении
- определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности - «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management - эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) - только
10%. Другая крайность - в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя - оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки - компетенции - являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 - 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение - очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор - создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

5. Что мне нужно развить, чтобы:
а) лучше выполнять текущую работу;
б) подготовиться к будущим работам?

Компетенция

Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

Производитель автомобилей

Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании - ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель - это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
Необычная черта этой PMS - использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer,L. (1991), Performance management systems, Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York: McGraw-Hill.

2 Orr,J.M.,MercerM.,&Sackett,P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 - 40.

См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.