Комплексный риск-менеджмент российских производственных компаний. Интегрированное управление рисками группы

Маслова Ксения Николаевна , аспирантка факультета финансов, кредита и банковского дела, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, старший специалист, ОАО «Сбербанк России», Россия

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. John Hull Risk Management and Financial Institutions. – Wiley Finance, 2012.
2. Financial Risk Manger Handbook. Philippe Jorion, John Willey & Sons, Ltd, 2003.
3. Integrated Risk Management: Techniques and Strategies. Neil Doherty, Mc-Graw Hill, 2000.
4. The Handbook of Asset /Liability Management. Frank J. Fabozzi and Atsuo Konishi. Irwin McGraw-Hill, 1995.
5. Risk management: theory and practice. Visemih William Muffee, 2006.

• Введение
• 1. Риски организации: понятие и классификация
• 2. Цели и задачи риск-менеджмента. Эффективность риск-менеджмента
• 3. Комплексный риск-менеджмент российских производственных компаний
• Список использованных источников

Введение Риск как неотъемлемый элемент экономической, политической и социальной жизни общества неизбежно сопровождает все направления и сферы деятельности любой организации, функционирующей в рыночных условиях.Нестабильность уровня спроса и предложения, постоянно ужесточающаяся конкуренция, опережающие темпы развития техники и технологии, резкие изменения валютных курсов, неконтролируемая инфляция, непостоянство законодательной базы, а также многие другие негативные факторы, характерные для текущего состояния российской экономики, создают условия, при которых ни одна (даже самым тщательным образом спланированная) коммерческая операция не может быть осуществлена с заведомо гарантированным успехом. Вследствие этого основным и непременным условием нормального функционирования и развития любой современной организации является умение ее высшего руководства на строго научной основе осуществлять прогнозирование, профилактику и управление рисками.Вышеизложенное обусловливает необходимость выделения в теории и практике современного менеджмента принципиально нового направления, изучающего вопросы управления рисками. Указанное направление научного менеджмента большинство исследователей обозначает термином "риск-менеджмент".В рамках настоящей работы рассмотрены теоретические материалы, касающиеся управления рисками, а также определены специфика и особенности комплексного риск-менеджмента российских производственных компаний.1. Риски организации: понятие и классификация В современной экономике сфера предпринимательских рисков является относительно новой и практически неизученной. Это обстоятельство объясняет наличие множества различных, зачастую противоречащих друг другу подходов к определению понятия "риск".Так, профессор И.А. Бланк под риском предприятия понимает вероятность возникновения неблагоприятных последствий в форме потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансово-хозяйственной деятельности .Профессор И.Т. Балабанов в наиболее общем виде определяет риск как возможную опасность потерь, вытекающую из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека.Профессор Б. Мильнер и профессор Ф. Лиис считают, что риск представляет собой вероятность неблагоприятного исхода, когда компания не получает желаемого результата .На основе вышеизложенного можно утверждать, что с точки зрения современного бизнеса риск представляет собой потенциально существующую вероятность потери ресурсов или неполучения ресурсов.Риск непосредственным образом связан с управлением и находится в прямой зависимости от эффективности и обоснованности принимаемых управленческих решений. Ни один руководитель в процессе своей деятельности не в состоянии полностью устранить риск. Это происходит потому, что реальная ситуация практически никогда полностью не соответствует запланированным или заданным параметрам. Поэтому любой менеджер всегда вынужден идти на определенный риск, начиная то или иное дело.Однако посредством выявления сфер повышенного риска, его количественного измерения и осуществления регулярного контроля можно в ограниченной степени управлять рисками или осуществлять их профилактику. Это позволяет в значительной степени снизить уровень риска и минимизировать его негативные последствия.В то же время не следует забывать, что риск играет в бизнесе не только отрицательную, но и положительную роль. Общеизвестно, что чем выше уровень риска готовящегося к реализации инновационного проекта, тем выше закладываемый уровень рентабельности привлекаемых инвестиций.Систем классификаций рисков существует несколько, но наиболее приемлемой и удобной, считается система, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. Лиисом (на рис.1.1).Рисунок 1.1 - Классификация рисков, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. ЛиисомВыделяют множество видов рисков. Рассмотрим основные из них.Поскольку основная задача предпринимателя - рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство фирмы, выделяют допустимый, критический и катастрофический риски. Допустимый риск - это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом.Следующая степень риска, более опасная, - это критический риск. Этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки.Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия.В теории и практике риск-менеджмента можно выделить три основных направления. Первое направление связано с разработкой системы мер, направленных на предупреждение и профилактику рисков. Второе - касается вопросов минимизации негативных последствий, которые могут причинить риски хозяйственной организации. И, наконец, третье направление тесным образом связано с возможностью получать в ситуациях риска дополнительные доходы или иные коммерческие преимущества.Только отрабатывая все три вышеназванных направления в совокупности, руководитель организации сможет создать действительно эффективную систему управления рисками.2. Цели и задачи риск-менеджмента. Эффективность риск-менеджмента Основную цель риск-менеджмента можно определить как обеспечение максимальной эффективности управления рисками хозяйственной организации. Причем эффект (Э) представляет собой разницу между совокупной выгодой (СВ), полученной в результате управления рисками, и понесенными при этом затратами (З). Для определения эффекта риск-менеджмента используем формулу:ЭРМ= (2.2)где СВ - совокупная выгода; З - затраты, понесенные в процессе осуществления риск-менеджмента.Поскольку риск-менеджмент затрагивает самые разнообразные сферы деятельности организации, то все используемые в расчетах показатели целесообразно приводить в стоимостном выражении. Это позволит унифицировать исходную фактологическую базу и избежать путаницы.Для достижения поставленной цели в рамках риск-менеджмента решаются следующие основные задачи:профилактика возникновения рисков;минимизация ущерба, причиненного рисками;максимизация дополнительной прибыли, получаемой в результате управления рисками.Первая задача решается посредством прогнозирования рисков и их своевременной нейтрализации. В рамках решения второй задачи осуществляется создание внешних и внутренних страховых и резервных фондов, за счет средств которых можно частично или полностью компенсировать негативные последствия рисков. Выполнение третьей задачи обеспечивается путем рационального использования ситуаций риска с целью максимизации получаемой фирмой прибыли.3. Комплексный риск-менеджмент российских производственных компаний Потребность в организации риск-менеджмента у российских производственных компаний формируется не только под воздействием типичных для любой современной рыночной структуры причин внутреннего и внешнего характера, но и из-за специфичных российских причин - неустойчивости возникших в ходе приватизации и последующих переделов отношений собственности, тесного переплетения интересов бизнеса и государства, несоответствия сложившегося стиля менеджмента требованиям современной рыночной экономики.В последние годы отечественные производственные компании чаще стали учитывать факторы риска. В частности, при формировании организационной структуры управления обычно предусматривается создание отдела внутреннего аудита и (или) отдела наиболее значимого вида риска. Среди российских бизнесменов формируются четкие представления о рыночной среде как среде неопределенной, в которой возможны непредсказуемые события и неожиданные их последствия. Они заинтересованы в переводе ситуации неоцениваемой" неопределенности в детерминируемую неопределенность, то есть в такую рисковую ситуацию, когда хозяйствующий субъект может апеллировать конечной совокупностью возможных исходов финансово-хозяйственной деятельности и вероятностями этих исходов. Вероятно, им нужно использовать опыт организации риск-менеджмента в Великобритании, Германии, Франции и США .Будучи системой управления, риск менеджмент должен основываться на единой методологии. В качестве такой методологии для российских нефинансовых компаний предлагается совокупность базовых принципов:экономичность управления рисками и рисковыми вложениями капитала (РВК);осознанность хозяйствующим субъектом принятия риска;независимость управления риском;управляемость принимаемых рисков;учет влияния временного фактора на уровень риска;сопоставимость уровня принимаемых рисков с доходностью;учет финансовой стратегии предприятия в управлении риском;сопоставимость риска с финансовыми возможностями предприятия.Среди стратегий управления рисками выделяют стратегии разрешения риска (избежания, удержания и передачи рисков) и стратегии снижения величины (степени) риска (управление качеством, диверсификация бизнеса, диверсификация портфеля активов и пассивов, хеджирование, управление собственным капиталом).Стратегии разрешения риска должны разрабатываться в рамках формируемого бизнес-плана компании, что позволяет корректировать план при разработке. Так, в случае значительного риска компания может избежать его, отказавшись от конкретного проекта РВК в формируемом бизнес-плане. Но так как это, в свою очередь, может вызвать проявления риска упущенной выгоды, то необходимо оценивать соотношение рисков, учтя толерантности компании к опасностям. При отказе от стратегии избежания риска в отношении конкретного проекта РВК можно удерживать риск, участвуя в конкретном проекте РВК (в соответствии с толерантностью хозяйствующего субъекта).При идентификации возможного риска как страхуемого, как правило, используют стратегию передачи риска на основе страхования. Страхование было и остается наиболее популярной и доступной стратегией управления риском. Некоторые риски согласно действующему законодательству подлежат обязательному страхованию. Поэтому с учетом толерантности компании к риску необходимо определить стратегию частичного страхования тех угроз, которые не подлежат обязательному страхованию. В отношении этой части страхуемых рисков разработка стратегий может осуществляться на основе различных методов пропорционального и непропорционального страхования (по системе первого риска, предельных рисков и с франшизой). Целесообразно ежегодно разрабатывать целостную программу страхования, включающую параметры требуемого страхового покрытия для каждого из страхуемых рисков; выбор приемлемых стратегий страхования, обеспечивающих требуемые страховые покрытия; выделение видов страхования, обязательных в силу закона или других требований; предложения по выбору страховых схем и страховых партнеров.Стратегии снижения величины (степени) риска в отличие от стратегий разрешения риска могут формироваться и использоваться уже в процессе принятия компанией бизнес-плана, включая план маркетинга. При необходимости снизить величины (степени) риска рассматриваются стратегии управления качеством бизнеса, стратегии диверсификации видов деятельности (в том числе продуктового портфеля) и портфеля активов и пассивов, стратегии хеджирования рисков и стратегии по управлению собственным капиталом компании. Все они направлены на снижение величины совокупного риска до приемлемого уровня, не превышающего терпимость компании к риску.В практике российского предпринимательства становится актуальной не только организация управления каким-то одним риском или группой наиболее значимых угроз, а организация управления всей совокупностью рисков в деятельности хозяйствующего субъекта. Управление рисками и РВК должно идти рука об руку с управлением бизнесом хозяйствующего субъекта, то есть в российских производственных компаниях нужен комплексный риск-менеджмент.Комплексный риск-менеджмент (в дальнейшем КРМ) в российских производственных компаниях должен следовать правилам:изучение риска в компании должно быть непрерывным (мониторинг рискообразующих факторов);в рамках КРМ детальный анализ рисков и рисковых вложений капитала должен осуществляться с заданной периодичностью (раз в месяц, квартал, полугода, год) в зависимости от длительности производственного цикла основного бизнес-процесса;КРМ должен охватывать все бизнес-процессы компании, основные и дополнительные. В рамках каждого бизнес-процесса ведется детальный анализ рисков, выработка, и реализация эффективных мер по управлению ими и РВК, контроль и документирование действий по управлению рисками и РВК;КРМ должен быть индивидуальным, так как зависит от уникальных особенностей, присущих компании; они отражаются на толерантности к риску. Последняя зависит от изменения состава собственников и топ-менеджмента;КРОМ должен отдавать приоритет редким рискам с тяжелыми последствиями, ибо они оказывают самое сильное влияние на финансовое положение производственных компаний.И в заключение, представим основные стратегические направления КРМ в условиях современного маркетинга на рисунке 3.1.Рис.3.1 Стратегичекое направление КРМ в условиях современного маркетинга

Заключение

И в реальном секторе рыночной экономики, и в сфере финансовых услуг суть бизнеса заключается в том, чтобы рисковать и получать за это вознаграждение в полном соответствии рисковой теории предпринимательской прибыли и современной концепции "риск-доходность". Стремление к более высокой доходности требует от субъектов рынка реализации рискованных стратегий развития, реализации небезопасных проектов и финансово-хозяйственных операций. Все это требует от субъекта рынка в условиях усиливающейся неопределенности внешней рыночной среды комплексного использования обширного арсенала знаний, наработанного экономической наукой в сфере управления, включая стратегический и тактический менеджмент, бюджетирование и маркетинг.

Организация риск-менеджмента на корпоративном уровне становится все важнее в российском бизнес-сообществе. Очевидно, что система риск-менеджмента в управлении бизнесом позволяет снизить чувствительность субъекта бизнеса к прогнозируемым рискам и уменьшить тяжесть их последствий, повысить конкурентоспособность на рынке.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Риски в бизнесе, менеджменте и маркетинге. - СПб.: 2006, 363 с.

2. Бартон Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. / Т. Бартон, У. Шенкер, П. Уокер. - М.: ИД "Вильямс", 2003. - 240 с.

3. Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент: учебное пособие / Гончаренко Л.П. - 2-е изд., стереотип.: КНОРУС, 2006 - 216 с.

4. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками: учебник / Л.М. Макаревич. - М.: 2006.

5. Рогов М.А. Риск-менеджмент: учебное пособие / М.А. Рогов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 120 с.

6. Управление рискми фирмы: программы интегративного риск-менеджмента: учебник под ред. Вяткина В.Н. - М.: 2006.

7. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учебное пособие / А.Н. Фомичев. - 2-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2006. - 292 с.

8. Цакаев А.Х. Комплексный риск-менеджмент / А.Х. Цакаев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С.31-38.

9. Цакаев А.Х. Методические аспекты обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента промышленной компании / А.Х. Цакаев, А.Б. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С.33 - 38.

10. Материалы официального сайта // http: www.menvriz.ru

Возникновение риск менеджмента на уровне предприятия (интегрированного риск менеджмента – IRM) как новой философии стратегического управления приходится на середину 90-х годов 20 века. Необходимым условием принятия нового взгляда на место риск менеджмента в общей стратегии управления компанией стала так называемая «революция в умах», т.е. пересмотр господствовавшего долгое время в научных и деловых кругах представления о том, что целью риск менеджмента является избежание или минимизация принимаемого риска. Осознание того, что «злом является не риск сам по себе, а только тот риск, который неверно оценен, которым неправильно управляют или который является нежелательным», стало абсолютно необходимой предпосылкой для возникновения концепции, интегрированного риск менеджмента.

Главная цель интегрированного риск менеджмента состоит в нахождении оптимального соотношения между риском и доходностью в масштабе всей компании. Объектом анализа и управления в рамках корпоративного риск менеджмента выступает совокупный или интегрированный риск банкротства предприятия, который может быть обусловлен проявлением одного или нескольких видов риска. Количественной мерой интегрированного риска обычно выступает волатильность рыночной стоимости предприятия, для оценки которой используют стандартное отклонение рентабельности активов или стандартное отклонение доходности акций, если они обращаются на фондовом рынке.

Именно риск банкротства и его последствия, в конечном счете, интересуют всех: владельцев, управляющих, клиентов, кредиторов и государство в лице регулирующих органов. Любое видимое возрастание риска банкротства воспринимается инвесторами как сигнал к практически немедленной продаже принадлежащих им акций. Ввиду этого управление риском банкротства предприятия, поддержания его на приемлемом для всех заинтересованных сторон уровне является чрезвычайно важным.

На практике эта общая цель стратегического управления компанией достигается посредством определения оптимального соответствия между размером привлекаемого акционерного капитала и принимаемым риском. Корпоративный риск менеджмент позволяет эффективно решить эту задачу на основе так называемого «портфельного подхода», рассматривающего компанию как набор взаимосвязанных друг с другом направлений бизнеса, характеризующихся различным соотношением ожидаемой доходности и риска. Для обеспечения одного и того же уровня подверженности риску каждому подразделению должен быть определен свой размер капитала, а на основе этого рассчитана суммарная потребность компании в капитале. Портфельный подход дает возможность применить апробированные модели диверсификации портфеля ценных бумаг для распределения капитала по направлениям деятельности с целью достижения требуемого соотношения риск/доходность в масштабе всей компании.

Главный принцип, лежащий в основе корпоративного риск менеджмента, заключается в комплексном учете риска на основе единого и последовательно применяемого подхода при принятии решений в трех основных сферах процесса корпоративного управления:

Стратегическом планировании (вход и выход из отрасли, расширение/сокращение присутствия на рынке, долевое участие в инвестиционных проектах и т.д.);

Ценообразовании продукции и услуг;

Оценке результатов деятельности руководителей функциональных подразделений и высшего руководства компании.

Успешная реализация концепции интегрированного риск менеджмента возможна только при взаимодействии трех ключевых составляющих:

1) Организационного сопровождения;

2) Методологического обеспечения, включающего:

а) количественную оценку подверженности риску;

б) расчет экономического эффекта и эффективности с учетом риска;

в) проверку на устойчивость (стресс-тестирование);

3) Информационно – аналитических систем.

Главным элементом культуры риск менеджмента является доведение общего отношения к риску и связанных с ним корпоративных ценностей и приоритетов до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях управления. Не менее важная цель состоит в поддержании достаточного уровня компетентности основного персонала, особенно руководства всех основных направлений бизнеса в вопросах оценки и управления риском. Поскольку культура риск менеджмента, как и любая культура, основана на накопленном организацией опыте, необходимо внедрить систему регистрации и последующего анализа принимаемых решений на предмет их соответствия корпоративным целям и установкам в области управления риском. Развитие культуры риск менеджмента – это длительный процесс, предполагающий постоянное обучение и повышение квалификации персонала, а также продуманную политику публичного раскрытия информации о рисках деятельности организации и принимаемых мерах по их контролю. Хотя лишь президент или председатель правления корпорации выступает, в конечном счете, в роли управляющего риском всей компании, способен ли он эффективно выполнять эту функцию самостоятельно, без помощи профессионалов в области риск менеджмента?

Краеугольным камнем интегрированного риск менеджмента является количественная оценка совокупного риска предприятия, а также его декомпозиция по отдельным видам риска, портфелям и направлениям деятельности. Организационно эта задача решается путем создания специального вспомогательного подразделения по оценке и контролю за рисками, в основные функции которого обычно входят:

1) Разработка политики по управлению рисками на предприятии, включая требования к отчетности для руководителей функциональных подразделений и высшего руководства;

2) Координация ежедневного процесса управления рисками посредством установления лимитов, распределения собственного капитала и санкционирования операций;

3) Оценка совокупных рисков компании на основе единого и последовательного подхода и отслеживание финансовых рынков и иных событий в экономической жизни, которые могут оказать влияние на размер принятых рисков;

4) Разработка, тестирование и санкционирование применения методов и моделей оценки рисков, в особенности используемых для ценообразования финансовых инструментов и продуктов;

5) Создание и ведение баз данных, необходимых для целей риск менеджмента

6) Взаимодействие со службами внутреннего контроля с целью обеспечения соблюдения требований законодательства, регулирующих органов, а также внутренних положений и процедур;

7) доведение результатов оценки и управления рисками до сведения высшего руководства предприятия, а также подготовка информации для регулирующих органов, инвесторов, рейтинговых агентств и финансовых аналитиков.

Необходимым условием эффективного контроля является организационная независимость подразделения риск менеджмента от основных функциональных подразделений, в частности, отдела продаж, казначейства, кредитного управления и др. Эта относительная независимость достигается путем подчинения руководителя подразделения риск менеджмента непосредственно высшему исполнительному органу предприятия, обычно совету директоров. Данное требование, например, для финансовых организаций нашло отражение в документах регулирующих органов, в частности, Базельского комитета по банковскому надзору.

Процесс риск менеджмента начинается с определения отношения организации к риску, или, как его часто называют, склонности к риску. На практике в это понятие вкладывается скорее описательный, качественный, нежели количественный смысл, и поэтому оно может трактоваться по-разному, от прямой формулировки в виде миссии фирмы, качественно выражающей отношение к риску, до перечисления желательных или нежелательных сфер деятельности в понимании конкретной организации.

В реальности многие крупные корпорации, а также финансовые институты, такие, как крупные коммерческие банки и инвестиционные компании, занимаются одновременно несколькими видами деятельности, характеризующимися совершенно разным уровнем риска, что значительно усложняет интегральную оценку их склонности к риску. Склонность к риску, в конечном счете, определяют не управляющие, а собственники, делая это косвенно через требуемую ими доходность на вложенный капитал. Чем выше требуемая доходность, тем на больший риск должны быть готовы пойти управляющие ради исполнения ожиданий владельцев капитала (однако, это не всегда совпадает с интересами других заинтересованных сторон – кредиторов, государства, да и самих менеджеров). Со временем склонность к риску может быть пересмотрена руководством организации в зависимости от достигнутых результатов развития и изменения внешней среды.

Формирование склонности организации к риску является не самоцелью, а необходимым условием для определения круга приоритетных, или стратегических, направлений деятельности и отказа от прочих, нестратегических видов бизнеса. На практике эти решения даются наиболее тяжело, поскольку руководители отдельных направлений могут рассматривать все проводимые операции как имеющие стратегическую значимость для компании, особенно если они материально заинтересованы в продолжении данного вида деятельности. Возможен случай, когда все рассматриваемые направления деятельности являются рентабельными с учетом риска, однако их одновременное осуществление нецелесообразно по соображениям оптимального масштаба предприятия.

Решения в пределах лимитов, утвержденных высшим руководством, могут приниматься руководителями подразделений без дополнительных согласований. При этом основная цель линейных руководителей заключается в максимизации соотношения доходность /риск при заданных ограничениях по риску (в частности, лимитов собственного капитала). На нижнем уровне управления менеджеры по работе с клиентами максимизируют это соотношение уже в разрезе отдельных сделок, клиентов и видов услуг. Отличия в профиле риска обусловливают и различные требования к размеру резервируемого капитала.

По аналогии с «колесом менеджмента», отражающим последовательность выполнения основных функций в организации, базовые функции управления рисками в масштабе предприятия можно наглядно представить в виде замкнутого цикла – так называемом «колесе риск менеджмента», управление рисками на уровне предприятия включает в себя четыре основные функции:

1) определение склонности к риску и выбор «профиля риска», т.е. стратегии организации по видам деятельности и географическим регионам;

2)управление профилем риска на уровне отдельных направлений деятельности;

3)создание информационной системы поддержки принятия решений для руководителей высшего и среднего звена, позволяющей контролировать ход деятельности и оценивать е результаты;

4)внедрение системы оценки результатов деятельности ответственных лиц, которая создавала бы действенные стимулы к отказу от неприемлемого и неприбыльного риска.

Система интегрированного управления рисками группы Сбербанка основана на политике, утвержденной Правлением банка. Эта система представляет собой трехуровневый процесс:

• первый уровень управления (осуществляется Правлением банка, Комитетом ОАО «Сбербанк России» по рискам группы) - управление совокупным риском группы. Здесь формируются требования к управлению отдельными группами рисков, управлению рисками в участниках группы, определяются коллегиальные органы и подразделения участников группы, отвечающих за управление выделенными группами рисков;
• второй уровень управления (осуществляется Комитетами банка, управляющими отдельными группами рисков группы) - это управление отдельными группами рисков группы в рамках требований, установленных на первом уровне управления;
• третий уровень управления (осуществляется коллегиальными органами и подразделениями участников группы) - это подразумевает управление отдельными группами рисков в участниках группы в рамках требований и ограничений, установленных на первом и втором уровнях управления.

По итогам проведенной в 1 квартале 2013 года идентификации и оценки был определен список существенных рисков группы, что стало основой для организации систем управления выделенными группами рисков группы. Для целей соответствия принципам полного покрытия и сквозной осведомленности о рисках в отношении каждого из существенных рисков признается необходимым наличие системы управления рисками, соответствующей Политике интегрированного управления рисками банка, рекомендациям Банка России, требованиям «Базель II».

В течение 2013–2015 годов. предполагается последовательное внедрение и совершенствование методов и процессов управления рисками как на интегрированном уровне, так и на уровне отдельных видов риска.

В 2013 году была проведена следующая работа по основным направлениям риск-менеджмента.

Кредитный риск

Опираясь на современные методики и инструменты управления кредитными рисками, группа выстраивает единые процессы розничного кредитования, которые учитывают профиль риска клиентов и минимизируют количество участников процесса за счет его централизации и автоматизации. Один из таких процессов реализован в технологии «Кредитная фабрика», по которой банк предоставляет основные виды розничных кредитных продуктов: потребительские и жилищные кредиты, автокредиты, кредитные карты. Данная технология постоянно совершенствуется: в частности, в течение 2013 года:

• реализована автоматизированная проверка отчета об оценке стоимости объекта недвижимости при обработке кредитной заявки;
• реализовано автоматическое распознавание паспорта для исключения ручной проверки корректности ввода паспортных данных клиента;
• внедрена автоматизированная система, которая обеспечивает выявление фактов подлога/подделки документов, удостоверяющих личность, по фотоматериалам.

Группой открыт проект по автоматизации технологии «Кредитный конвейер». Цель разработки - построение прозрачного и управляемого кредитного процесса малого бизнеса, сокращение операционных затрат банка и времени работы по кредитному процессу, включая обработку кредитной заявки, сокращение уровня потерь банка за счет повышения качества обработки заявки.

В 2013 году изменились основные методы взыскания просроченной задолженности физических лиц. Если в предыдущие годы Сбербанк в основном использовал только собственные подразделения для сбора долгов населения, то в прошедшем году была создана дочерняя компания ООО «АктивБизнесКоллекшн», задачей которой является возврат просроченной задолженности по агентской схеме на конкурентных условиях с другими привлеченными коллекторскими агентствами. В 2013 году банк передал в дочернюю компанию проблемную задолженность на сумму 5,8 млрд рублей на момент передачи.

Также в 2013 году Сбербанк был активно представлен на рынке портфельных цессий кредитов физических лиц. Общий объем ссудной задолженности физических лиц, переданной по договорам цессии в 2013 году, составляет 16,7 млрд рублей.

Данная работа позволила зафиксировать финансовый результат по полученным в предыдущие годы потенциальным убыткам и высвободить ресурсы для повышения эффективности взыскания прочих просроченных платежей физических лиц.

Операционные риски

С мая 2013 года автоматизированная система управления операционными рисками внедрена во всех территориальных банках. В системе реализованы модули для проведения самооценки подразделений банка и мониторинга ключевых индикаторов риска. К модулю самооценки подключены сотрудники всех блоков. Ведется поэтапное подключение пользователей к модулю мониторинга ключевых индикаторов риска.

Для повышения качества управления операционными рисками назначены риск-координаторы во всех структурных подразделениях банка и дочерних обществах. С ними постоянно проводятся разъяснительные работы в части вопросов идентификации и управления операционными рисками.

Более подробная информация о рисках представлена в разделе «Управление финансовыми рисками» в финансовой отчетности группы по МСФО.